上帝之手,您用了吗?--------读有感

 

上帝之手,您用了吗?

                                           --------读<突围>有感

 

            1986年，第十三届世界杯在墨西哥举行,在阿根廷和英格兰的1/4决赛中，马拉多纳用手将球打进英格兰大门瞬间，主裁判判定此球有效，这成为了著名的“上帝之手”。我们再追溯到17世纪,被奉为现代西方经济学的鼻祖---亚当.斯密。也有一只看不见的手---上帝之手，他就是今天所说的市场机制,也可以做为微观经济学的概括他象征着自由放任的经济.那只看不见的手的力量在当时发挥了不可估量的作用,可是这只看不见的手却被“经济危机”所摧毁。国家不得不干预经济，于是出现另一只看了见的手----宏观调控。

 

            我们在考虑问题时，有没有想过我们在哪里陷入困境，有没有一种战略思维的突破。在这个权变的社会、在各行各业当中，我们不能墨守成规、缺乏沟通、没有危机感。我们需要一只上帝之手在左右着，它牵着您走向一个正确的方向，跨入新的时代.

 

             是资源？还是成本？
            企业最关键的是什么?是人吗？比尔.盖茨说过：“从现有的微软带走100个人,可搞出第二个微软”。在公司里有一个部门叫人力资源部，为什么我们不叫人力成本部呢？因为人是资源，不是成本。我们如果想节约成本，我们可以把财务报表拿出来，看看每年花费最大的项目是什么，从而过行缩减。如果还是人力问题，那么就是人力没用好。看看是否人力资源有没有真正的从传统管理中脱离而出，有没有记录每一个人力资源成长的轨迹，进行跟踪分析，整合使人力资源调配更加容易，从而间接的提升生产力。

 

             是文化？还是制度？
             每个企业，都有他的规章制度。俗话说：不以规矩，何以成方圆。但我们有没有真正的明白，上帝之手是把你领向哪里呢？举个例子，我们常说企业如何实行的5S，5S是指：整理、整顿、清扫、清洁、素养。他的最后一步骤是素养啊，他就是说前面所做的一切，就是为了形成一个素养，也就是形成一种企业文化，从而在员工的心里养成一种习惯。在人员管理方面，要依靠制度的“以法为本”的基础上谈“以人为本”。在经营策略方面，也要记住企业文化也有可能让企业陷入困境，对其产生某种制约。

 

            要技术？更要管理？
            在这个知识经济年代，技术是基础，管理是关键。但技术不是管理，也不能代表管理。他们都说管理者是像总裁一样思考，像秘书一样工作。一个管理者的综合素质体现了是否具有领导的魅力。拿国内的10大CEO来说，差不多都是国内高等学府毕业或留洋欧美名牌大学了，比如搜狐CEO张朝阳----美国麻省理工大学博士。我们都明白学历并不代表知识，其实只不过是现代的一个代名词或称呼而己，如果按市场经济来说，他是一个把教育商业化的结果吧。我们却大言不惭的加以辩论，常拿比尔.盖茨来说，人家辍学了，还不是搞个微软。但是别忘记了一点，能进哈佛大学，基本上可算是“学富五车”或“才高八斗”。要记住，不管技术还是管理是要看整体，不能寄托于小概率事件。在世界500强企业里面绝对是“高手如云”。我们都是注重人才、追求人才，在企业常常觉得没有谁的技术就不行了，那是因为完全不晓得把这个人才工序化。因为只有把人才工序化，才能在各个工序中得出经验、或加以改进。从而使企业积累大量经验。我们伟大的软件帝国--微软，最成功的产品windows，也完全是在积累的基础上实现部份的创新，而我们呢？却都是花了大量的时间在做低水平的重复。

 

                要报表？更要分析？
                企业都有财务部，以前差不多是传统的一种财务报表、发工表呀。现在他们更需要是面向一种分析，对企业的运营更需要一种敏锐性，感知性。因为有快速的信息，有好的分析，才能更好的解决成本与资源的冲突问题，才能早知赢亏、早作决定，才能保证有足够的办公和生产经营空间，才能让我们更快的调整企业发展的战略。于是CFO诞生了,CFO首先应该是财务专家，要系统、全面地学习财务知识，对财务环境也有深入的了解，在财务管理方面更要有一定的专业水准。其次，CFO往往是管理者，需要了解市场、生产、工艺、人力资源等知识，并能和董事会、商业伙伴及员工进行有效沟通。再者，CFO参与企业的重大决策，因此必须有商业头脑，对市场要有独特的见解和判断分析能力。

 

                是发展？还是套现？
                一个企业发展到一定的程度。在国内下一步就是上市。做为上市公司在管理上必要具备这几点：管理精细化，运营程序化，经营责任化。但很大部份企业都被人认为是一种资金的套现。因为我们缺乏发展。在我国很大部份软件企业都如《突围》说到的研发组织结构存在的问题：（一）层次分工不明确，（二）测试与验证投入不足，（三）研发流程和阶级划分不清，（四）缺少对研发阶段的整体规划，（五）对于研发状态控制管理责任认识不统一。这些问题都是对经营造成很大的威胁：业务成本高昂，财务管理不善，产品开发迟缓。这些都阻碍企业的发展。在高新企业中，研发是发展关键的，研发出来的产品是技术的一种增值体现。看看三星他的核心技术是买来了，曾经做到超日赶美，因为他知道里面存在着一只看不见的手，这只手可以让别人的技术在自己的身上无限的增值。我们也应该面向过程而不是面向结果，应该面向研发规律而不只是追求进度。这样才能创造高回报率、降低成本、连续创新。才能提高高新企业的核心竞争力。
  
                任何一个事物都有他的两面性，主要是看我们如何改变夕阳思维，如何从传统的思维中突围，如何让上帝之手牵引着您在两面性的利与弊的战略当中抉择。而成功与否却在那挥手之间。