公司管理流程诊断

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结合自己的一些认识和看法，浅谈对公司治理的一些想法和思路。

 

从问题入手，逐点讨论软件系统集成企业的管理理念。

我这里所定义的民营企业，实际是有特定的定语，至少应该是有很多年实践经验，从无到有，从小到大，一步一步摸爬滚打壮大起来的，有一定规模的企业。这样的企业的特点是控制力非常强，有国际化意识，处在从中型向大型企业转变的历史时刻，以项目或产品作为导向，有一批能打肯干的核心业务骨干。

一家这样的企业，技术力量雄厚，项目一个接着一个，市场认同度高，很多时候会有项目自动送上门来，先塞满了嘴，效益好的不得了，但是资源总是捉襟见肘，往往找不到足够的项目经理来应付新的项目。

1、民营企业的改革命题

        当这样一个企业遇到改革命题时，会是怎么一番境遇，我个人不是老板也对改革没有话语权，仅从一个员工的角度去看待和解读这些问题。

首先，改革的目的和方式。改革是为了理清企业运行逻辑，以先进合理的管理来促进企业的自动化生产，提高效率。改革的方式大多是以老板为核心的自上而下的推行改革，这方面做的最成功的企业当属华为和联想。

对于中型企业，必须改革的动力并不一定在于生存压力，至少目前来看，公司的销售火爆，项目一个接一个，做不完，但深层次的问题在于，资源力量不足，浪费严重，产品线质量不高，成本高企而利润薄弱。销售不敢接单，因为生产的越多，企业要付出的成本就越多。

之所以造成这样的一种情况，主要在于公司早期所形成的一种控制力文化，公司较小的时候，有一两个很能干的管理者，从技术到管理都很强势，对项目的把控和实现都是说一不二，这样的一种运行方式，逐渐得到了挑剔的用户的认同，一个个项目做下来，公司逐渐取得了很好的市场认同，但同时，由于早期技术力量的不足，国内民营企业普遍的存在产品质量不高，生产流程不优化的弊病，很多公司都要在后期的维护上投入巨大的人力物力才能将一个系统稳定的运行下去。

如果仅仅是这样，还不至于产生什么问题，因为每一个管理者都会把质量问题看的比较重要，也愿意去投入资源改善QC环境和方法。问题还是出在企业的规模扩张上。当一个企业从项目中生存出来之后，逐渐的便极度依赖于项目，一个项目的成败不仅仅是赚钱，而且还是对整个企业文化的一种积累，项目第一，尤其是对于一些重要项目，项目可以调动的资源是相当可观的。而由于上面所说的，大多产品都需要更多的维护，因此，项目投入的资源越多，成功的几率越大，同时，浪费掉的成本也会更多，也就形成了一个很奇怪的圈子，项目越大，赚的钱越多，成本付出的就越高，平均效率就越低。

        现状是什么？1、目前中国的人力资源市场并不是很乐观，想要找到职业化程度高，技术背景雄厚的管理人才还是一个很吃力的事情；2、企业资源在项目上疲于奔命，在产品化上就基本会随着项目的波动而波动，导致产品无法按照预期的进度开展；3、产品水平低，很少有合格的产品经理能对用户，对市场对未来的把控能力上出类拔萃。

一场自上而下的改革势在必行，一个企业在从中型向大型企业转型的过程是非常关键的，有目标的好处是可以清楚的知道哪些是要坚持的，哪些是要放弃的。改革的目的，1、建立优秀的市场产品化体系；2、建立可快速复制和实施的项目管理方法模板体制；3、建立可持续创新的造血体制；4、建立专业的，职业化的人才培养体制。

         逐条分析一下我的看法：1、改目前的项目最大变为产品市场最大，改以往以满足用户需求为主的被动式生产理念为主动出击，了解市场，了解需求，积极引导用户需求的产品主导方式。2、建立可供复制的，可达到工业化快速生产的项目体制，以产品为依托，以项目经验为主导，以简单，快速组建的高效率团队来应对项目，几个人就可以赚大钱，关键在于产品化做的好，团队有经验，项目经理职业化程度高。3、一个公司的职责也就只有两条，营销和创新，创新可以保证未来企业的发展，没有创新的公司迟早会走上陌路，因此提倡创新的思维方法，鼓励员工创新，投入资源在创新的项目上，可以保证公司的持续发展。最后一点是要建立专业的人才培养体系，以团队为基础，培养职业的人，培养适合现代化企业生产的人才。其实对于软件开发，个人的看法是外包有很好的发展前途，工业化的生产对于节约成本，提高效率有很大的帮助，一个企业把80%的资源用在那20%的人才身上，把80%的人力用20%的资源外包出去，是个很不错的发展策略。

2、IT企业的管理人员提拔问题

技术好就可以做管理吗？不见得，但是很多时候公司就是这样提拔一个开发人员去做管理角色，当然有做的好的，但是做的不好的也是大有人在，管理和技术有本质的区别，很大一个程度上讲，管理确实需要专业的培训，如果从技术往管理走，花大价钱和时间去培训，去职业化是很重要的。但公司往往忽视，而除此之外，另外一个更深层次的问题是公司在管理上的官本位。其实很多公司都在搞的矩阵式管理，有管人的，也有管事的，互相交叉，从人力资源描绘的愿景上来看，技术路线和管理路线也是两个完美的途径。而实际上呢，这东西是会变味的。

        我所看到的，技术专家是为很多年工作经验的人准备的一份福利而已，员工心目里升职加薪的不二法门依然是管理，从中国整个大环境来说，很多年来大家一直觉得在中国做程序员就是吃青春饭，而从企业来说，也没有哪家企业真的就养一个程序员，永远尊敬，至高无上。所以程序员一般会升职，如果不是这样，很可能技术大牛会走掉，而技术大牛做管理带来的问题呢？结果是未知的，至少一开始是不会胜任的，未来能不能胜任一个管理职务也很难说，同时这样会导致外来的和尚不好念经，因为大家资历都很高，凭什么你来了就好念经，当然也有上面所说的产品化程度不高的因素在里面。

        总之，问题就是，技术人员到了一定程度就要提拔上来做管理，做不做得好这个管理要时间来证明，也许要1、2年，但是上来了就不会下去，最多再升不起来，当管理职位不足够的时候，就动动组织架构，再生出来一些职位，企业总是要发展，项目也很多，就靠这样的动力把管理层扩上去，然后企业规模也就跟着大起来了。

        我个人的看法，矩阵式管理不能只看样子，1、加强职业通道建设，技术路线和管理路线要互斥，要形成竞争关系，走技术路线的就不能平级进入管理路线，要有放弃，否则就是一边倒，如果告诉你做管理要冒很大风险，那么很多自认为不适合做管理的人就会安稳的去做好自己的技术；2、内部聘任和外部聘任要并重，产品化其实很适合开放的迎接外部思维入场，当产品化做的好了，项目管理也适合招聘一些技术能力不那么高但更加职业的管理人员入场；一味的从内部晋升，会令整个企业没有生机；3、想象中最好的团队组合，应该是一个管理人员+一个技术大牛+若干技术小将组成的联合舰队，这样的团队从建设和技术上都不会有太大的缺陷。

3、人力资源管理，良药还是鸡肋？

做技术的往往鄙视做行政人事的，至少从心里觉得他们是很遥远的，从我个人的看法，人力资源管理是专业的，技术人员总说职能部门不了解实际情况，要被他们搞死。我还是觉得，专业的事情交给专业的人去做会比较好，只是一个合作的方式和沟通的方法问题，没有谁比谁更头大的，如果人力资源部门不切合实际，那是他们的问题，不够专业？不够能力？至少，我不抵触把一个公司搞得看起来很官僚，一个公司官僚，说明他流程规范，凡事有据可循，当然，不适合中小企业也是一定的。但凡大企业，没有哪个是可以灵活处置一切的，都官僚，但官僚的有道理的企业发展就更迅速。生产不是将工具运用于材料，而是将逻辑应用于工作。

KPI指标也是一个需要多方参与，执行的方面，人力资源管理里最重要的绩效管理其实就是要把一个公司从人治带向法治，一个人做的好不好不能总是要他的领导去拍脑袋，如果一个KPI大家都反对，那是KPI本身需要调整，该调整的是考核的逻辑而不应该是领导的脑袋。没道理做重要事情的人就一定高效，没道理赚钱多的人长的就一定帅。当大家都在一个起跑线上的时候，领导就用KPI告诉下面的员工，我今天想看你们管理做的什么样，就把KPI指标分放重一点，到时候领导真的就成了大将，令旗一指，大军冲锋。不要搞得像现在，领导去打欧洲了，兵都在非洲。

我个人是个管理论者，要的是官僚的机构，流水化的作业，高效的团队和快速变成钱的能力。虽然我只是个小职员，但不妨碍我在这里大放厥词。