管理改革的123

直接写内容，前提跟前面一篇差不多：

1、建立内部客户体系

部门之间建立内部客户体制，想想我们对客户是什么态度，不管心中有多不情愿，还是会把问题的前因后果解释给客户听，即使是编造的理由也是听起来很美好的，而对于同僚，一般都是这事不归我管，我现在没空等等。

建立了内部用户体系，各部门之间像对待客户一样，避免了部门之间的推诿，解放了上层主管，提高了效率，好处自不用说。

        那么如何建立内部客户体制呢，或者如何解决“我凭什么要听你的”这个问题。不能只靠领导，不能只靠哥们关系，如果KPI指标是针对部门的，每年的绩效指标是不同纬度的打分，我是你的绩效衣食父母，那么客户体系就建立起来了。

2、关于KPI想说的

KPI指标的制定应该反应当前部门或者企业想让这个职位在哪个方面有所改进，有所提高，所以KPI指标的侧重应该明显，应该透明，一目了然的告诉下属应该怎么做。

国内实行KPI指标的没有几家成功的，要不然就是死了很多好同志之后被中国化了，要不然就是施行几年不了了之了。根本原因是国内喜欢把KPI指标和工资奖金挂钩，大家都是这么干，而且是前赴后继的干。但是彼得德鲁克在《管理的实践》一书中举到一个成功的案例，KPI数值详尽的描述了一个员工一年的表现和各项分值，但是指标是发给员工的，连上级主管甚至高层领导都无法查看，公司只是统计整个绩效情况用于政策调整，而效果出乎意料的好。提升团队绩效，而不是建立等级划分依据是KPI成功的关键。

3、关于创新

公司最初奖励优秀员工，主要是看员工的敬业情况，关键技术点的突破，技术部门往往是花钱的，企业的目的只有两个，营销和创新，营销轮不到技术部门，而创新是技术部门的强项。从鼓励员工奉献的企业文化，应该渐渐走向鼓励员工创新的企业文化，靠几个高层创新达不到多元业务并进的时代诉求，逐渐的设立产品创新大奖，产品设计大奖，鼓励创新，鼓励设计和研究部门发展壮大，做好做大产品化。最后走向设计+外包的工业化创新和发展之路。