《给你一个公司,看你怎么管》笔记

一、员工每天都比平常水平好一点点

二、领导力

所谓“领导力”，不是“在员工面前摆谱”的能力，更不是给员工添堵的能力。恰恰相反，它是一种“服务员工”的能力，或者再说得明白点儿，是一种“让员工感到舒坦”的能力。

为了做到这一点，他们在员工面前绝不会表现得高高在上、不可一世。他们总是对员工给予最大限度的尊重，他们总是想方设法地成为员工的理解者、知心人与协助者。因此，在员工面前，他们总是能够展现出一种极为强烈的人格魅力与向心力，真正做到不但能收人，而且能收心，成为员工心目中名副其实的精神领袖。

三、可以否定员工做的事情，但一定不要轻易否定员工的人格

问题的要害在于，这些话都有着一个共同的特点——对人不对事。它们否定的不是员工做的事，而是员工这个人。

而我们中国人偏偏最怕的就是这种对人的否定。因为我们是这个世界上最爱面子的民族，任何一种对于面子的无情撕裂，都会从根本上摧毁我们的信心，令我们体会到极大的挫败感而变得萎靡不振。

四、认真对待

甭管你的下属拿给你看，或说给你听的主意与点子在你心目中有多拙劣，只要是他们真正用了心，下了功夫的东西，你就一定要认真对待。否则，你的任何一种无视、不屑与疏忽都会对他们的积极性带来极为沉重的打击。

五、绝不应该与员工争功

著名管理咨询培训大师刘一秒曾经说过，一个聪明的老板，一个好的企业，应该天天把员工的功德挂在嘴上，为员工树碑立传。

为什么过去我们的很多老国企在那么有限的物质条件下都会拥有一支极富战斗力的员工队伍呢？其中很重要的一个原因就是，那时的企业真的是把员工当成了绝对的主角儿——除了各种名目的先进人物评选活动以外，用员工的名字对某个团队、某道工序甚至某种工具命名的事情比比皆是。在这样一种氛围里工作，员工的主人翁责任感怎会不被激发出来，如何能够不迸发出炙热的激情呢？

比如说，天冷的时候，主动地嘘寒问暖；员工休息的时候，帮员工盖上衣服；员工身体不舒服，主动地劝他们休息，并亲手为他们送上药物；员工的家人生病，主动地到医院去探望一下；通过聊天或开玩笑的方式，善意地询问一下他们的感情生活等等。只要你注意了员工生活中的这些小细节，他们就会把你的好处深深地记在心间。他们会变得更加爱公司，更通人性，更

归根结底一句话，关心员工的家里事，其实是做好管理工作的一条捷径。因为这样做，可以收到得人心的奇效，往往还能够取得事半功倍的效果。

六、若即若离理论

我刚到目前这家公司任职时，曾经对下属员工开过这样一个玩笑：如果哪天你们大老远看见我掉头就跑，说明我对你们太严厉了，应该再温柔点儿；如果哪天你们大老远看见我就恨不得扑上来亲我一口，就说明我对你们太温柔了，我就会再严厉点儿，给你们添点儿堵。

这就是我的若即若离理论。

其实，我向来赞成公司管理者，尤其是高层领导的平易近人作风。因为这种作风对于形成一种清新、健康、充满朝气的企业文化至关重要。

七、所有的公司，甚至于所有的关键部门，都应该有一个（或几个）闲人

他们一个个就像是救火队员，哪里出了问题就第一时间飞到哪里。他们总是亲自灭火，却从不认真思考问题的起源以及解决问题的方法，更不要提去落实这些方法了。因此，所有的问题都得不到根本的解决，不停地重复发生，而他们所能做的事情，也只能是不停地重复灭火。虽说把自己累个半死，四周却依然是火情四起，令他们身心俱疲。

所以，我认为，所有的公司，甚至于所有的关键部门，都应该有一个（或几个）闲人。他们主要负责管理的工作，必须从繁重的业务工作中解脱出来。当然，他们对业务要有深刻的了解，但是又绝不受制于业务（具体业务可由其他的专人去做）。他们只须负责在一旁冷眼旁观，发现并解决问题就行。而做这样的工作，他们需要时间，所以他们必须要闲下来。受制于业务从而琐事缠身的人是无法闲下来的，闲不下来他们也就必然会加入瞎忙的队伍，从而丧失掉为公司做出更具建设性贡献的机会。

如果我们能想起部队上的政委一职，就能大致体会到这个角色的真实意义。业务再强的师团长，也需要有个好政委替他把关。否则，多大、多牛的英雄也会吃败仗。

八、业务好的人未必懂管理，管理好的人也未必精业务

中国企业很可悲的一点，就是它们往往不可救药地存在着（或者说固守着）以业务来断管理的惯性思维。说得直白一些，它们的用人思维往往是这样的：提升某某当经理了，因为他的业务很出色，或是因为他干的时间长，业务经验很丰富。

九、通常不是一个流程的制定或改进问题，而是一个不折不扣的执行问题

只要执行得好，多笨的流程都能带来生产力！反之，执行得不好，多漂亮的流程都白搭。

我们往往为了解决一个难题而想出了很多好办法，却偏偏由于种种种原因没有得到很好的落实，从而只能把这些好办法封存起来，并逐渐遗忘。下一次遇到了相同的问题再想相同（或相似）的办法，然后再封存、再遗忘……周而复始，脑细胞死了无数，却什么都没弄成，真是愧对自己那数不清的、冤死的脑细胞啊！

为了解决这个大难题，看来只有两个办法：

一是彻底贯彻画句号式管理。甭管遇到多大的困难，只要想出了一个好主意（好主意的诞生往往都是以工作中的某个问题的出现为契机的。好主意落实不了就意味着这个主意所代表的那个问题没有得到真正的解决，并且是周而复始、无限循环）就坚定不移地将它落实到底，直到看到它真正开花结果为止。这并不意味着这个好主意不会有缺陷，有缺陷没问题，调整、改进就好，但一定不要轻易枪毙掉，因为这样做就等于因噎废食。日语中有一个我非常喜欢的词叫作试行错误，意思是说，世界上的很多事肯定不会一开始就绝对正确，往往需要先试验，并在试验中不停地发现、纠正错误。但是绝不能放弃，一定要坚持到底。它只用一个简单的词就描绘了一个相当复杂而生动的过程，用字效率之高令人钦佩。有点类似于我们常说的摸着石头过河。

另一个就是，上边的办法如果你实在做不到的话，就这样吧——请你至少经常性地从电脑中翻出那些老东西来看看，因为它们中的大多数一般来讲绝对都是好东西（当时你废掉了那么多脑细胞想出来的东西，怎么可能会一点儿价值都没有呢？）。

道理很简单——我们实在犯不着把曾经做过的事情再做N遍，而毫无结果，那简直是对自己的犯罪。

十、办法总不困难多

领导不支持——你自己是否想过争取得到领导支持的方法，并拿出实际行动尝试过？

条件不具备——你自己是否想过得到这些条件的方法，并拿出实际行动尝试过？

群众不理解——你自己是否想过得到群众理解的方法，并拿出实际行动尝试过？

……

如果你从来没这样想过，更别提曾经尝试过，只是凭借所谓的经验拍拍脑门儿就一厢情愿地下了这事儿搞不定的结论的话，你就是一个天大的废物。因为，永远不要对一件尚未发生的事情说不行。世界上有许多必然因素，也会有大量的偶然因素，哪怕是一件你曾经做过而失败的事情，随着时间、地点、人物及其他环境因素的改变，也许依然会有成功的可能。

真正的聪明人应该是这样的——与其埋怨别人如何如何，不如想想自己还能干点什么。因为事儿是死的，人是活的。我们是活人，不是死人，所以我们就有主观能动性：我们有头脑就可以思考，我们有嘴巴就可以沟通，我们有手有脚就可以行动！这些都是我们自己可以控制的，而且也应该由我们自己来掌控。

十一、企业DNA

说实话，只要你的管理过硬，人员素质过硬，企业文化过硬，即便你请人家来学习你的秘密，人家都不一定学得走。核心机密是一种融入DNA的东西，没那么容易让别人偷师。

所以，我还是要向所有的企业真诚地推介跨界式实习的方法，一定要让我们的企业中尽可能地多一些全才，多一些和谐的氛围。

除此之外，要想真正地树立起团队精神，作为管理者还要发自内心地重视、尊重、关爱每一个团队的成员。

对，这就是问题的本质。精英们所具备的素质，比如说自律、毅力、激情、勤奋、执着、知识、智慧、条理性、计划性、勤反省、善学习、坚忍不拔等等，都不是凡人，即绝大部分普通人所能具备的。对于我们这些芸芸众生来说，懒惰、自私、三分钟热度、不懂自律、不能自控、缺乏耐性、没有条理、不善计划、拒绝反省、不愿学习……这才是我们的本来面目

十二、积小胜为大胜的理论/次好原则

如果做不到100，只做到1也行，因为1永远大于0；如果登不上泰山，只登上你家门口的小沙丘也行，因为那也总比原地踏步强……总之，只要你做了点什么，就总比不做强。但关键还在坚持。由于门槛大幅度降低，因此就多了使普通人做到坚持的可能性，而凡事只要坚持，最终必能成功。只不过遵循次好原则的成功之路，其路程略长一些而已。

但是，必须要强调的是，之所以说次好原则只能够激励尽可能多的人，而不是所有人都走上成功之路，其实关键也在于“坚持”二字。次好原则仅仅做到了降低坚持的门槛，却做不到将这个门槛彻底撤掉的程度。就是说，无论如何，坚持都是获得成功不可或缺的唯一条件。而在现实世界中，不管门槛有多低，都无法做到“坚持”二字的人永远都会是大多数

精英与普通人之间有着种种重大的差别。这些差别最终决定了他们的成功与我们的平庸。在这种种差别当中，最本质的差别有两项——一曰主动，一曰坚持。就是说，精英们做事往往是因为自己想做才做，因此他们就具有了主动性，也因此，他们能够做到坚持。相反，我们大部分人之所以做不到这些，归根结底还是因为我们不想做，或至少想做的欲望不够强烈。其实好好想一想，不管是多么平庸之人，只要是人，都会有自己非常想做的事情，比如说玩网络游戏，比如说看球赛，等等，每个人总会有自己的爱好，甚至是令自己痴迷的、难以自拔的爱好。而且这些爱好当中，有些也会陪伴自己一生，即能够很好地做到坚持。唯一不同的是，精英们把学习思考与工作这些职场人生中不可或缺的要素当成了这种爱好而已

所以，做到次好原则的一个重要手段就是——既然让人们做到“主动”二字（即激发人们对事物重要性的感性认知）如此之艰难，不如干脆放弃（或至少大幅度地弱化）这种无谓的努力，将大部分精力投注到另一个重要要素——坚持中去。因为没有主动性人是无法做到坚持的，所以强迫坚持就成为了唯一的路径。作为一个管理者，只有通过强迫坚持的方法，才能够让你的员工都走上被迫成功之路。

而这时，由于次好原则大幅度降低了坚持的门槛，你就有可能让尽可能多的员工跨过这道坎，减少被迫坚持的痛苦指数，增加员工被迫成功的概率。

十三、做到“强迫坚持”？

要学会利用外强迫与内强迫两种手段去帮助员工做到坚持。通过前两篇文章，我简单地论述了“次好”原则与“强迫”坚持是一条能够让尽可能多的员工走上相对成功之路的捷径这个观点。那么，如何才能做到强迫坚持呢？

我们知道，人都是有惰性的。尤其是普通人，往往其惰性已经严重到不可救药的地步。因此，仅仅靠教育来唤醒我们这些不可救药的懒人的自觉性无异于痴人说梦。如果不采取一些特殊手段，是不可能让这样的人做到坚持二字的。但是，仅靠来自外部的强迫（以下简称为外强迫）——如督促、批评、处罚甚至是谩骂等手段，都不能达到一个良好的效果——把人家骂皮了、催烦了、罚蒙了，顶多人家就开始跟你耍无赖、破罐破摔，你还是拿他没办法。

所以，最好的办法，还是通过内部强迫（以下简称为内强迫）的手段，达成促使其做到坚持的目的。

那么，何谓内强迫呢？简单点说，就是自己强迫自己。千万不要认为所有的强迫都只能来自外部，其实在现实世界中，人类自己强迫自己的能力绝对不可小觑。只不过因为它们太平常无奇，从而让我们绝大多数人都忽略掉了而已。

首先，不做则已，做必到位。任何一种管理手段，要想让它真正发挥作用，一定要善用外强迫的方法，在内强迫要素真正发挥作用之前，绝对不能有任何松懈。一定要通过不停地施压，真正地让员工养成习惯。任何一种不能达到让员工养成习惯的管理手段，都可视为无效的管理手段。

十四、PDCA管理方式

执行力只与“做”有关，与“说”无关；只与“做完”了多少有关，与“做了”多少无关。所以，如果你只会“说”而不会“做”，抑或“做了”很多，却没有一个“做完”，那么你的执行力就是——零。

再重新捋一遍思路。管理者要善于支派别人去做事，从而让自己相对地闲下来，这样才会有充分的时间与精力去监督自己交代下去的事儿是否得到了很好的落实。否则，不但自个儿累个半死，交代下去的事儿也一件没落实，最后落得个竹篮打水一场空，白忙活的结果。

每一次会议讨论的问题，出台的决议与制度是否得到了很好的落实，谁去负责落实，什么时间落实，落实不了怎么办等问题，即我们通常所说的PDCA管理方式一定要有个强有力的推动者，而且是一插到底式的推动。否则，开多少会也是白搭，大家凑到一起浪费唾沫星子而已。