汉普残局

一度堪与世界五大咨询公司一比高下的汉普，何以落得如此？汉普在5 年中从无到有、由盛及衰，它曲折的命运启人思考、让人叹息！关注汉普兴衰不得不关注它的创始人张后启，这个在1991年和1994年两获博士学位，在辞去中华财务会计咨询公司管理咨询部经理职位后的1997年创办汉普管理咨询有限公司，又在2002年12月，出任汉普咨询有限公司副总裁兼联想集团副总裁的传奇人物。张后启与汉普，曾经是密不可分的两个名字。然而今天，张后启已经渐渐淡出汉普。他以惊人的速度建立了自己的汉普帝国，然后黯然隐去，留给业界众多悬念……远的历史已无从查证，可以明确的是，张后启淡出汉普的前一步是将汉普并入联想……并入联想前后2003年3月21日对于张后启和汉普来说是一个极不寻常的日子。这一天，联想集团认购了2550股汉普新股，并将现金港币5500万元及联想现有IT咨询业务注入汉普，从而拥有了汉普51%的权益。在新汉普的成立大会上，联想与汉普都对汉普联想的未来充满了信心，杨元庆宣称“入主汉普是联想向服务转型的第一步”，柳传志则向台下并入汉普的原联想的员工疾呼：“要向汉普的文化学习！要融入汉普当中。”双眼熬得通红的张后启则神情激昂地宣布：汉普将“迈进新时代”。而主管联想服务产业的俞兵也宣称联想的服务收入将在五年后占总收入的15% ，“服务要成为联想的业务支柱，利润支柱！”。几大巨头充满激情的讲演似乎勾画出了一幅新汉普美好的未来画卷。那么结果确实如此吗？最新消息表明，尽管联想做了大量的工作，也有报道传言他们“婚后甜蜜”，可是合并之后的联想的IT服务，并没有像他们所说的那样有很大的发展，在最新的2003年5月29日联想公布的中报业绩之中，联想的IT 服务收入仅仅占到联想业务收入的0.9%，与15%的目标相差甚远。汉普在联想的版图中显得微不足道……一位业内人士评价说：“并入联想，是汉普走到尽头的一步。”该人士进一步分析说：“联想的主业是PC，是制造业的文化。它在中国IT界是无庸置疑的龙头老大，因此联想的文化又是大公司的文化，在中国有一种舍我其谁的气势，容不得人。而汉普是知识型企业，它有着知识分子的特点，自尊心强，喜欢自由。两者很难相融……。”那么，汉普为什么要急着与联想集团合作呢？在接受采访时，张后启以“这是国际化趋势”来进行搪塞。调查中，种种迹象表明，与联想合作的真实原因是因为汉普在扩张中有些力不从心，试图通过合作来获得资金等方面的支持。汉普通过合作方式来维持生存、壮大自己的历史可以追溯到2001年5月。当时汉普大股东亚洲物流公司成立了合资公司汉普国际，原来的北京汉普的业务及资产被注入汉普国际在上海新设的全资子公司汉普中国，当时亚洲物流并未向汉普增派人员，给汉普的发展注入了雄厚的资金，同时又给了汉普自身的发展空间。然而，张后启对与亚洲物流合作后所达到的效果并不满意……在发展又遇到困难的时候，张后启开始了与联想的合作……业内人士认为，汉普最终成功和联想合作：在汉普是因为张希望借助联想雄厚的资金实力和管理能力实现自己的梦想做成世界最大的咨询公司，用张的话说就是“联想能给我们的远比那些风险投资商多”。因此，张后启顶住汉普内部巨大的压力（部分汉普高层在无法改变汉普并入联想的决定后离职而去，甚至原汉普的四大股东之一陈军晓还与汉普对簿公堂。张后启自己也心烦意乱，到丽江闭关，度过了用他自己的话来说“最苦闷最自闭”的十天）将汉普这艘航母开进了联想的港湾；在联想则是因为此时的联想手里正握着20亿元到处寻找好的投资项目。汉普这个最大的华人咨询公司的经营项目与杨元庆所谋求的“三纵四横”的联想产业发展方向暗合。而联想自己的500多人的咨询业务部门一年的经营业绩不到1000万，而耗费的成本相当的多。这一合并符合自己的产业发展方向，又能轻松体面的解决咨询业务部门包袱。各取所需让汉普与联想一拍即合！这次合并引起了人们的广泛关注，人们在关注合并的同时也在关注另一个问题——汉普是如何从无到有、从小到大的发展起来的？开创汉普梦汉普的发展过程就是张后启的梦想的实现过程，这个实现是从1997年10月开始的……1997年10月，北京西三环航天桥，一间20平米左右的办公室，张后启和另一合伙人用多年积攒的3.1万元积蓄共建了汉普管理咨询公司。这间办公室整齐干净，就如同张后启一贯很讲究的穿着（总是蓝西装、白衬衣、深色领带）。这个小公司当时与其他小公司们没什么区别，谁也想不到就在几年之后这个不起眼的小公司会成为中国IT咨询业的翘楚。创办汉普时，张后启有三个资本：一是自己作为自动化系系统工程专业和财政学双科博士的知识积累；二是任中华财务会计咨询公司管理咨询部经理时，在实践中形成的对企业信息化中存在问题的深刻了解；三是张后启本人心怀做企业医生为企业诊治顽疾的志向。至于汉普的业务，拿张后启自己的话说：“开一家企业医院，让管理不善的企业能够得到及时的诊治”。他在财政部任职时屡次接手企业信息化改造。在这个过程中，他不断思考与总结，形成了一套独特的企业信息管理理念。他认为企业的信息化不是单纯依靠硬件和软件的投入就可以完成的，最重要的是要改变古旧老化低效的管理模式和理念，优化企业的业务流程，整合企业资源，只有这样企业信息化才能真正为企业带来高效率，企业才能真正提高自己的竞争力。企业的信息化必须将变革管理孕育其中！ 创业之初，张后启希望通过宣传，让这些理论为更多的人了解、认识和熟悉，让理论由想法变成实践，再推广开去。为了这个目标，张一边忍受着创业之初的清苦，提着公文包到处签单，以便想尽一切办法，频频在媒体上发表自己的“张氏管理理论”。1998、1999两年，张后启先后以《大型企业管理软件运用与管理咨询》、《IT黑洞》、《 BRP 和ERP不能分离》等几十篇文章向各类刊物进行轰炸。那时的张后启狂妄，自信，张扬，凭着自身的演讲天赋在各种场合频频露面。在他努力的同时，“BPR”、“ERP”、“IT管理”等等新鲜的名词开始逐渐为人们所了解，IT咨询市场开始慢慢成型，作为国内IT咨询市场形成推动者的汉普也开始逐渐活跃起来。1999年5月，海尔与用友公司进行了一项较大规模的企业信息化的合作，汉普作为用友参照国际惯例引进的管理咨询公司，成功地完成了这个项目的管理咨询与实施。在此之后，汉普频频接单，方正、海尔、海信、恒安、实德、东风汽车、松下电工、合肥佳通等企业都曾经接受过汉普的诊疗。短短几年时间，汉普这个3万元起家的小公司，在2001年一跃成为年销售额达到1.5亿的大企业，声名鹊起，成为IT咨询业内的龙头老大。汉普的规模逐步扩大，在扩张的路上越走越远……做大 经过几年的发展，汉普凭借良好的声誉以及其精神领袖张后启的个人魅力，聚集了相当大一批业内精英，有了一批受到业内人士广泛赞誉的项目实施人员团队，至此，汉普的品牌在IT咨询业界已是响当当了。直到今天，汉普的同行汉道管理咨询公司副总裁朱赤红先生在谈及汉普当年的顾问团队时，仍充满羡慕，“汉普当时汇集了非常多的业界精英”。也因此，许多同类公司甚至国际咨询公司争相将猎头目标锁定于汉普……在对企业信息化、企业管理变革的不断宣传中，咨询业市场逐步形成并成熟起来。张后启在接受杂志采访时曾笑言：“企业观念已经更新，ERP已经不是什么新鲜事儿了，ERP市场已经热闹得如火如荼，但凡一个想上管理、实现企业信息化的老总都会想到要实施ERP，在选购企业级管理软件的同时，都会想到找一家咨询公司来实施。”汉普所面对的市场不再处于培育初期，蛋糕已经做大了。这是以往艰苦打拼所取得的辉煌，这也是张后启在做大汉普的基础上将其做强的资本。看着自己的企业在短短的几年间有了如此巨大的进展。看着自己不断为之呐喊的理论在企业界得到了越来越多人的认同，看着辛苦培育的IT 咨询市场的不断成熟，以汉普当家人张后启要为天下先和勇于开拓的性格，是绝不会放弃进一步发展的机会的。他要让汉普做大，做成与堪世界五大并肩的公司！与此同时，被业界人士评价为“理论高手”的张后启还敏锐的注意到互联网对企业将会产生的深远影响，提出要用IT技术特别是Internet技术来再造企业。他决心将汉普打造成现代咨询企业，做I-Consulting，即IT和Internet双面帮助企业更健康的成长。面对正在逐步进入中国市场的五大咨询公司的竞争，张后启认为他们虽然管理理念与方法先进，有不可比拟的品牌优势，但是却缺乏对中国本土企业特色与运作方式的深刻了解，而这恰恰是汉普的优势所在。汉普业务理论上的不断创新与突破以及相对于世界“五大”的本土化优势，使张在做大做强汉普的征途上显得底气十足。在这样的时势时情下，将汉普做大成了张后启的必然选择。他意气风发、斗志昂扬，要在IT咨询业界更上一层楼……汉普的业务迅速在全国铺开，很快汉普以“加盟连锁经营”的方式在上海、广州、天津、南京、杭州等11个城市设立了分支机构，员工人数由最初的2人扩大到近500人，销售额也持续上升，直逼2亿……在汉普迅速扩张的过程中，其内部的一些问题也在逐渐扩大……现金流危机和融资业务的激增，分支机构的铺开，员工数量的迅速增长，使汉普内部管理显得十分薄弱，企业内部存在一定程度的混乱，在张后启神话的影响下，企业内部没有形成高效的运作机制。企业医生自己患上了企业病，这制约了汉普的进一步扩大。更严重的是，现金流的问题开始不断困扰汉普，成为汉普发展的瓶颈。汉普所接的业务大，周期性长，应收账款一直以来都是老大难问题。张后启在接受记者采访时也曾苦恼的谈到：“公司客户的数量迅速增加，但你知道，客户只在开始的时候付给很少的一部分费用，然后按阶段分期付费，那么买软件的昂贵支出我们需要先来负担。随着业务规模的扩张，我经常会感觉到资金周转的压力。”应收账款的难以收回，加上公司内部项目的实施成本与管理成本也一直没有得到很好的控制，汉普资金压力一直很大。2000年，汉普一口气签了5、6个大单，这些单的前期投入软件的购置，都需要汉普拿出钱来，资金吃紧的汉普一时之间很难筹到所需的一大笔资金，而如果拿不出资金来，就会出现资金链的断裂，汉普别无它法，选择了增值扩股进行融资这条路。随后，汉普以令人吃惊的速度与亚洲物流签订了协议，Vision On-line（亚洲物流之全资附属公司）以4000万元获得了汉普51%的股权，成了汉普最大的股东。从亚洲物流获得的融资暂时解决了汉普的资金问题，但是并没有能够从根本上解决公司固有的问题。有人预言说：“这个定时炸弹必将再次爆炸，重新困扰汉普的成长……。”事实证实了这种预言！随着咨询业的进一步发展，国内的咨询公司如雨后春笋一样冒了出来，国外的著名的咨询企业也加快了占领中国市场的步伐，业内的竞争加剧。各个咨询公司之间开始以压低价格的方式来争夺客户，咨询业的利润进一步摊薄，而伴随着业内竞争的加剧，对人才的争夺也进一步趋于白热化，获得一个优秀的咨询人员所需付出的成本越来越高，人力成本高居不下。 据一些后来离开汉普的高层人士向外界透露，汉普2001年每月的人力成本高达600万～700万元人民币，在亚洲物流投资后不到4个月，公司高层就主动集体降薪20%～30%，此后公司便开始拖欠员工工资。为了摆脱资金的困扰，为汉普的发展谋求一片更为广阔的天空，张后启开始被迫为汉普寻找买家进行再一次的融资……就这样，汉普走上了融资的不归路，与联想合作，张后启也由此逐渐在汉普放手……融资不归路 记者在调查中发现，汉普与联想的合作过程并非那么简单……在这场与联想的合作中，张后启最先接触的是联想创投。半年接触后，即2002年元旦后，原联想创投退出谈判，并将与汉普国际谈判的所有材料全部转交给联想集团。同时联想集团抓住汉普急于合作的心理，压低认购价格！合作伙伴和合作价格的改变让作为汉普第二大股东的张后启多少有些进退两难。价格姑且不论，单是联想创投与联想集团与人的合作方式就有很大不同，与联想创投这样单纯的投资公司合作，张后启也许会像与亚洲物流合作那样拥有很大的自主权，而联想集团……最终，虽然张后启也许觉得联想集团并不如联想创投那么适合汉普，但是他到最后仍不得不发已在弦上之箭……与联想合作后的第八个月，张后启就辞去了汉普总裁的位置。让曾任HP咨询部总经理的马越接替了自己的职位，张后启成为了联想的副总裁，具体工作已不再和汉普有关。唯一的联系是他仍挂着汉普副董事长的衔。对这次让位张自己的解释是以前在长沙遭遇车祸后一直没有得到很好的休息，所以这次要从主要的领导岗位上退下来。而另一种公开的说法是：咨询公司普遍存在着一个价格战的问题，而且由于人力资源成本的刚性，他们无法压缩成本，所以利润的空间相当的薄，汉普在被联想兼并之后，这个困扰着他们的问题得到了缓解，张也摆脱了一个人到处抢单的阶段。但是由于ERP 概念在中国的流行，他们原有的知识存量也已经用得差不多了，于是张寻觅着再一次的知识创新。马越的到来则实现了汉普在理念和运营上的物理分离，张自己可以腾出手来去做自己想要的资本运作上面的事情。所以，张后启选择了退出前台。而汉普中的老员工则认为张后启的离开另有隐情：“张后启是汉普的精神领袖。汉普的人都追随张后启。联想虽然是大股东，却左右不了汉普的发展方向。由于内外部的种种的原因后启的业绩很差，难以让联想满意，所以只能架空后启。请空降兵以平联想的众怒。”真相究竟如何，我们无从知晓，但张后启这个汉普的精神领袖，这个一度被神化的理论高手、咨询专家，这个曾经叱咤风云的人物就这样淡出了人们的视线……后记：汉普在张的苦心经营下走过5个春秋，5年的辉煌在年岁间转瞬即逝。记得张后启在自己的一本书《再造竞争优势》中写到：“在一轮又一轮的市场竞争中，有些企业能渡过难关甚至脱颖而出，而有些企业则从此衰落甚至销声匿迹。问题的关键在于企业能否面对变化的竞争环境建立自己的市场竞争优势……”汉普5年，拥有业界其他公司不可比拟的辉煌，走过了一条不寻常的路！这一切是张后启创业时没有想到的！而今天的结果也应该是他不愿意看到的！作为同行，汉道副总裁朱赤红和支点网站的CEO李岩在接受采访时处处流露出对张的理解。同时，我们发现，大家对张后启都有一种发自内心的维护。“你们不要逼他！”，许多朋友在接受采访时如是说……汉普走过的道路，似乎是张后启必然的选择！从周密的计划到最后的决策，我们看不出有多大的破绽……未来是不可知的！环境是变化的，周围的一切并不为人的意识所左右，这个将自己的孩子拿给别人养的张后启最后只好说这是国际化的趋势……这就是历史的残酷，也是强人的悲壮与无奈！但是我们能仅仅像西楚霸王一样说：“天亡我，非战之罪也”就接受现实吗……