寻找技术中国——渴望不再被扼住喉咙！

韩国模式？台湾模式？

核心技术，已经成为中国企业期求进一步成长抹不去的痛。

以成本优势进入制造环节的中国企业，正在面临盈利空间不断缩小的危机：家电企业的3C、6C认证之痛、几近被核心技术窒息的DVD之苦、日益频仍的低端反倾销之累、 WAPI标准最终难产之弱……似乎“以市场换技术”策略并没有给中国企业带来希望……而另一方面，在刚落幕的北京国际科博会映衬下，跨国公司们却仰仗其锋利的“技术刀叉”正在欢快地吞食中国盛宴……

这一桩桩触目惊心的现状，让我们别无选择！我们不仅坐拥市场，我们更渴望技术！渴望不再被扼住喉咙！

但核心技术从何而来？

基础技术？方向，我们押得准吗？资金，我们投得起吗？标准，我们说了算吗？——风险，我们经得住吗？

应用技术？资源，我们会整合吗？视角，我们够敏锐吗？决策，我们很迅速吗？——三星，我们学得了吗？

生产技术？代工，我们真甘心吗？管理，我们够完善吗？前景，我们很看好吗？——台湾，我们值得学吗？

模仿技术？……当今，还允许亦步亦趋吗？未来，我们还拥有球籍吗？

我们需要技术，但我们更需要正确的技术战略！这是一个或成长或困顿的生死抉择，一步都不能错……

六问核心技术

本刊记者  刘宏君  王小燕  杨 超

对核心技术，我们除了要知道“为什么做”，更要知道我们“做什么”？“不做什么”？“怎么做”？而这，在我们的头脑中却可能或者似是而非，或者踌躇不定，并阻碍我们成为技术强国……

核心技术之困……

中国企业普遍缺乏核心技术，是个不争的事实。

但华为却是中国企业中为数不多的几个例外之一。熟悉华为的人都喜欢用“技术华为”来称呼它：华为坚持每年以不低于销售额10%的资金投入研发，公司技术研究及开发人员几乎占到员工总人数的一半，华为的专利申请一直保持100%左右的增长率……

出人意料的是，华为掌门人任正非却曾对联想集团总裁杨元庆如是说：联想要想发展成技术型企业，难。华为一年投入几十亿元的研发费用，才赚几十个亿。联想若在研发上做高额投入，如果短期不受益，股东和投资人不答应，还是难。

柳传志的另一员爱将郭为，也曾经到华为向任正非“取经”。任正非则劝他根本不要做研发：“你不要做研发，研发没有什么用。你的长项不是做市场吗？你把销售做好了，我的产品研发出来都交给你来卖。”郭为问任正非为什么不让他做研发，任回答说：“研发，你要做就得大做，你要是小打小闹还不如不做，因为这个东西是很费钱的一件事。”

任正非何出此言？因为华为高投入、高产出的模式已经形成。这种模式小企业根本投入不起；而大企业如果集中力量转向研发，则意味着先要破坏掉原有的优势，重新来过。即便如此，华为的技术也只是“寻找机会，抓住机会，盯紧竞争对手”的技术，而并非任正非眼中的“核心技术”——可以“创造机会，引导消费”的技术。

如果“技术华为”尚且如此，如果“IT老大”都无缘技术……是否“技术之路”对于中国企业来说，真是高不可攀？

基础研发绕得开吗？

如果把核心技术比作山峰，那么倘若企业攀上技术的巅峰，你就可以像英特尔那样笑傲江湖，拥有受到专利保护的核心技术；而自己没有核心技术的企业，就必须花钱买来才能完成产品制造，受制于它。即便占据中国PC老大位置的联想也不能例外。

可是，为什么戴尔同样不拥有核心技术，却利润颇丰？为什么中国不能有戴尔？

同样，为什么索尼作为一家拥有核心技术的公司，至今业绩每况愈下？而为什么韩国三星起步较晚，至今尚未登顶，业绩却节节攀升？为什么中国不能有三星？

再有，为什么台湾的台积电从代工开始，从制造技术起步，同样也撑起了自己的一片天？为什么中国不能有台积电？……

有句老话：“无限风光在险峰”。从基础研发起步，发展属于自己的核心技术，登上技术的顶峰，自然心旷神怡。但其实处处皆风景，企业是否可以不做高投入的基础研发而获取技术？

接受本刊专访的泛太平洋管理研究中心总裁刘持金认为：有些人认为一定要狠投入进行基础研发，才能拥有核心技术，然后企业才会有核心竞争能力，这绝对是一个误区！中国企业也不应该走这条路。甚至从大型跨国公司这些年的发展趋势看，它们也都在减少研发投入！

应向跨国公司学什么？

既然我们不必都去发展研发技术，那么我们又能从跨国公司身上学到些什么？根据泛太平洋管理研究中心的研究成果，近十年来，世界著名跨国公司技术研发出现了如下的趋势：

第一，传统的漏斗式研发更加注重效益。以前的企业研发模式，就是从投入研发的很多个项目中选择最有价值的几个来发展应用，被称为漏斗式。这种研发模式现在开始更加追求回报率，研发周期也在缩短。因为资本市场对企业的压力越来越大，这些都迫使企业研发必须更有效率、更有效益。

第二，开放式的研发渐成趋势。过去企业都把研发作为自己的掌上明珠，内容别人最好不知道，即使外围的支撑也全部自己研究，一旦研发出来就很完整。而现在不同了，可能一个企业只聚集自己最核心的领域，而让其他人参与其它部分。当越来越多的外部单位也参与进来，速度就大大加快，而且在这个过程中的相关群体都能消化这一成果，所以推广得也就更快。

第三，就是购买式研发——当研发技术即将成品时把它买过来。这种做法最典型的就是思科。思科的新产品、新技术几乎全部来自并购。

在这三种趋势中，漏斗式研发虽然可以产生核心技术，但正如任正非所说：这是中国企业投入不起的。而开放式的研发模式，却值得中国企业借鉴。根据刘持金的研究：其实中国不乏研发人才，也有很多的科研院所，所以中国企业的研发更应该利用这些资源、整合这些资源。

另外，购买式研发也值得我们学习。我们可以通过跨国并购，部分扭转在专利权竞争中的不利局面。TCL收购美国汤姆逊的电视事业部、UT斯达康收购美国多家中小企业，都成功地通过企业的并购获得了一些有价值的专利，赢得了一些必要的专利筹码。

技术能跨越式获取吗？

今年春天，著名未来学家尼葛洛庞帝第三次访华，他说：中国的信息产业可以跨过3G，而直接做4G研发。因为技术是跳跃式发展的。而跨国公司已经在3G投入很多，不可能轻易放弃，就在他们被困其中的时候，也许正是中国企业的机会，可以开始更高层次的研发，从而一举超越！

这个观点不禁让人为之一振。不错，当年韩国三星在模拟技术时亦步亦趋追赶日本，处处被动，但却抓住了数码产品的机遇，才一举翻身。现在是不是同样的机会摆在我们面前？

但易观咨询资深分析师张鹰在接受本刊采访时却给这份乐观浇了一盆冷水：

第一，任何一种技术演进都不是一夜可以完成的，旧技术是被逐步放弃的。4G取代3G更是如此。我们现有的企业还没有办法跨越3G。中国企业应该看到：3G是投资的过程，也是回收的过程。第二，整个网络的变迁，是一定会考虑原有网络和投资而逐步实现的。现在技术最大的难题不是技术的标准性，而是未来与过去的兼容性。而要保持技术体系的兼容性，必须考虑向上和向下的延展，否则在未来的三五年内，你的产品卖给谁？企业又靠什么生存？

由此看来，我们目前尚没有这样的捷径可循，我们必须把握各个行业的“3G”机会。比如汽车业，波士顿咨询公司副总裁麦维德认为：汽车业也有未来要换代的技术，这就是混合燃料汽车。它适应未来环境保护和节约能源的趋势，一定会大行其道。那么中国企业就应该利用与国际汽车巨头合作的机会，来掌握这种技术，从而掌握未来的主动权。

市场能换回技术吗?

许多年前，中国就开始了“以市场换技术”之路，但市场真的能换来技术吗？这是很多人许久以来的困惑。

很多时候，即使在中方的强烈要求下，最核心的技术仍然保留在外方手中。比如：在中美合资中，美国的国家贸易法规就禁止美国公司出口某些关键技术。“那是一场艰难的谈判。中方想要的是得到全部的技术，而我们所想的则是保住我们投入巨大财力开发出来的这些技术。”刚刚退休不久的通用电气公司全球销售总裁德尔伯特·威廉姆森这样说起了2002年在中国的一次投标谈判。以开放著称的美国尚且如此，其它国家可想而知。

事实上，合资多年后中方仍未能培育起自己研发能力的事例比比皆是。电信业咨询公司BDA中国的咨询师迪恩对本刊记者说：“包括诺基亚和爱立信在内的著名电信业跨国公司，过去都曾被迫或按照要求与中国公司成立合资企业，在中国生产电信设备。但是合作协议到期后，许多中方合作企业却无法独立继续经营，因为手机和电信技术的发展日新月异，而中方先前得到的技术早已过时。”　

电信设备“以市场换技术”的情形几乎在各个领域重复，特别是中国的汽车企业，已经掉进了“落后—引进—再落后—再引进”和“能力弱—依赖—越依赖，能力越弱”的双重怪圈。　

麦维德认为：在以市场换技术的过程中，中国企业应该清醒地认识到：不应该只是坐在那里被动地接受国外厂商的技术，而应该是有选择性的，同时把这个技术联系到更宏观的公司战略发展上来。当越来越多的外资公司把研发中心设在中国时，甚至生产“全球同步技术”产品时，我们应该明白：所有这些都只是学习的条件，而不是学习本身。只有企业在战略层次重视自主开发，重视产品的推出，才有可能从学习中获得组织内生的能力。　

标准枷锁能破解吗？

我们常说一流的企业卖标准，技术标准的重要性不言而喻。而中国企业也每每在一个个标准面前止步，DVD厂商的窘境就是一个很好例证。

本来打算从今年6月1日开始实施的无线局域网WAPI技术标准，却被无限延后了……说明了我们面对标准的无奈。其根源还在于我们在这一领域的发展太慢，而英特尔的迅驰标准已几乎成为事实上的标准。

在诸多的列强标准面前，我们是不是只能无所作为？

爱尔兰最大的软件公司IONA创始人泓科智（Chris Horn）对本刊指出：“我们的经验，第一是推崇国际通用的标准；第二是参与这个标准的建立和实施；第三就是最好、最大程度地实施这个标准。这样才能立于不败之地。只要你时刻跟踪国际标准的变化，也就不用担心技术壁垒的问题。”

近日，深圳金蝶中间件有限公司与JAVA技术的创始者——SUN公司签署J2EE应用服务器认证协议，并通过了JCP（ Java Community Process，Java标准制定组织）的审核，正式成为其中的一员。这标志着金蝶成为了中国第一个进行J2EE认证的Java中间件厂商，同时也将积极参与Java国际标准的制订。作为标准的制订者，意味着金蝶的中间件产品将遵循国际技术标准，保持与国际的同步。同时，金蝶也将有机会与SUN、IBM、BEA等世界顶级Java技术领导者一起，共同参与国际技术标准的讨论、修改和制定。这对金蝶无疑是重要的，对中国的软件行业无疑也是重要的！

应用技术是现实选择吗？

核心技术是横在中国企业面前的一座山。如果市场换不来技术，我们是否只能深陷于“市场越来越大，技术越来越匮乏”的窘境不能自拔？刘持金认为：除了基础研发意义上的技术以外，对企业更重要的是应用技术。应用技术是任何企业都无法回避的，而基础性的研发，则要根据企业战略而定。

把基础技术进行应用技术的创新，转化为企业竞争力的优势，这是最关键的“创新”步骤。就像居里夫人虽然发现了放射性元素镭，她却做不了原子弹一样。我们中国企业在这方面何不好好学习日韩家电、电子企业的发展之路？日韩企业起初也并不掌握研发技术，同样受制于欧美企业。但是日韩企业很善于将研发技术变为应用技术的创新，因此它们的家电、电子企业在全世界都影响巨大。

当然，不同的行业、企业所选择的技术发展道路，或许各有不同，但有一点却是共同的，那就是：这一切都不可能在一夜之间发生，我们必须每天坚持进行一点一滴的变化，以着眼于长远。□

责任编辑：杨  光

波士顿 先学会“使用”技术    

本刊记者 王 缨  刘宏君

就像我们习惯攒钱，却不懂如何花钱一样，我们很容易理解“拥有”的重要，但我们却常常忽略“使用”的必要！

有许多讨论都认为：缺乏核心技术，已成为中国企业进一步发展的瓶颈。而对中国市场的认识日益成熟的跨国公司在市场上发起的新一轮攻击，将这种抑郁烘托得更加浓重。

缺乏核心技术果真是中国企业发展中最致命的症结吗？如何发展核心技术？带着这些问题，本刊专访了波士顿咨询公司副总裁麦维德。

在迎接技术挑战之前……

《中外管理》：中国企业是不是已经到了非发展核心技术不可的时候了？

麦维德：技术能力确实很重要。但是在谈技术能力之前，我们先来看看中国企业现在正面临一些什么样的挑战，这有助于我们更深刻地理解技术所起到的作用。

中国企业面临的第一个挑战就是公司怎么样在市场上让自己与众不同，也就是差异性的竞争。

第二个挑战是如何避免陷入价格战。

第三个挑战是在全球市场上如何与国外公司进行竞争。因为跨国公司也都到中国来生产了，这样，中国公司的本地化优势也就不复存在了。这时候最大的挑战就是在国际市场应该怎么样扮演自己应该扮演的角色。

第四个挑战，就是在产品周期短、技术发展非常迅速的行业里面，需要非常快的产品更新与产品研发。

我认为以上这些挑战，可以用技术能力，或者技术策略来解决。

“速度”比“垄断”更重要

《中外管理》：在中国企业现在还不具备核心技术的时候，该如何应对越来越大的技术挑战？

麦维德：一个公司的成功关键并不在于它掌握了或者垄断了什么技术，而在于它如何非常快地使用了该技术，利用这种技术来创造价值，创造自己独特的竞争优势。因为市场上技术和产品变化是非常快的，竞争对手也在不断增加，这时候速度就尤其重要。

实际上对最终的客户而言，他并不关心你产品背后的技术，而更关心创新的产品能给客户带来的独特的价值、独特的受益。三星手机关键的部件也是从其他供应商那里买来的，但三星比别人更能看到客户的需求，把客户的需求翻译成一个能够满足他们需求的产品，同时带领他所有的供应商以最快的速度用创新的过程研发出新的产品来，以满足客户的需求。所以三星成功了。

三星和摩托罗拉两个都是最成功的GSM手机制造商，但GSM的核心技术是由诺基亚、西门子、飞利浦这样的公司掌握的。尽管三星和摩托罗拉没有创造这个GSM的标准，但是并不妨碍它们使用这个标准，把自己变成最成功的手机制造商。从另外一个角度来看，有一些不太成功的公司反而是参与到了GSM标准的制定中，但是它们今天反而销声匿迹了，所以说公司的技术实力，并不是这个公司成功的最关键因素。

所以，对中国公司来说，最重要的是如何创新。创新的过程包括：自己拥有什么样的技术，使用别人的什么技术，能够多快将两种技术结合在一起，并把它变成满足客户需求的创新性产品，以及把这个技术的策略能够和更广泛的企业战略联系在一起，怎么样建立自己的品牌，而不仅仅是在价格上进行竞争。

选择适合的模式

《中外管理》：不具备核心技术的中国企业，在对他人技术进行创新使用的同时，是不是也应该逐步发展自己的核心技术？

麦维德：竞争是多种多样的，成功的途径也是多种多样的，一个公司不可能每一方面都很出色，这时就要选择一种适合自己的模式。

总的说来，企业应对竞争的模式，主要有以下三种：

第一种模式就是做综合者。就是从技术的研发开始，管理好每个步骤，从而产生利润。这种模式对资金的要求比较高，对企业能力的要求也非常高。要求组织中有很高的产品设计能力、生产流程设计技能、还需要有技术型的人才，以及管理人才和很好的部门间的交叉协调能力。因为这种模式实施起来有难度，所以只适用于以下几种情况：进入市场速度快慢不是很关键；客户的品味也较为稳定；技术已经被验证。如果你的产品和技术具有如上特点，你就可以选择做一个综合者。

第二种模式是协调者模式。把重点放在某些步骤，其余部分依靠合作伙伴实施。这种模式的投资相对要小得多。比如：台湾一些企业仅仅把资金和精力放在生产上的代工模式；或把资金仅仅用于产品投放在市场上的代销模式等。这种模式企业需要有与其它伙伴的合作能力；有客户需求的洞察力；有专注于核心竞争力并能进入某些领域的文化等。

第三种模式是许可证颁发者模式。这种模式是将许可创新技术给另一公司，由其将技术产品投放市场。美国高通公司就是这种模式的典型。这种模式的生产和市场费用都由其它公司承担。但要求企业必须有很强的知识财产管理能力；有影响标准的能力；有订立约定的能力等。

以上几种创新模式，企业可以根据自己的实际情况来选择，选择合适方法的能力是一个巨大的竞争优势。当然，只有评估了所有的三种模型后才能决定创新模型需求是否与自身技能相吻合。而不是像许多时候一样，只是选择了习惯的模式，而不是最有效的模式。□

责任编辑：杨  光

三星“升级”凭什么？  

本刊记者 刘宏君

三星也曾采取过分追求产品价格制胜的经营方式，被别人掐着脖子求发展。但三星改变了这一切。我们没有理由对近邻的成功视而不见。

2004年5月的北京，天气异常炎热。比天气更热的是第七届中国北京国际科技产业博览会，众多高科技产品让人叹为观止。而其中人气最旺的展台非三星莫属，作为这次展会最大的参展商，三星不仅带来了全球最大的等离子电视和液晶电视，也带来了该公司在计算机显示领域的最新成果，更有多款照相手机、数码照相摄像一体机等引人注目的产品。这一切都向人们展示了三星强大的技术实力、高端的品牌形象。

而就在几年前，三星还是模仿别人、生产廉价货的代名词，在国际市场上没有地位——这也是中国电子企业现在的生存状态——但三星改变了这一切，它现在生产最尖端的产品，以高档次的形象风靡全球市场，将17项产品做到了世界第一！它再也不用像现在中国许多企业一样被别人掐着脖子求发展。它已经从一个世界消费性电子市场上的追赶者，成为多年屹立不倒的世界电子巨人们的强大对手，三星创造了一个神话。

新经营运动

三星为什么能够快速崛起？这要从三星集团的会长李健熙谈起。

1993年的一天，他与各分公司的社长在美国洛杉矶的一家美国商场考察。而他们看到的是：日本电器摆在商场中间，擦得干干净净，卖的是高价；而三星的产品则堆放在角落里，落满灰尘，即便便宜也无人问津。他当即从商场买回日本产品，回来和随行一起拆开仔细研究。结果发现：韩国产品体积大、零部件多；相比之下，日本产品体积小、零部件少、成本低，自然畅销。

国际市场把三星产品视为二流货，无疑给三星高层以强烈的刺激。身为会长的李健熙更是扪心自问：“我们离21世纪只有7年的时间了！世纪之交将会使世界发生多少变革？走向21世纪的三星将如何立足于世界？”

美国之行结束后，李健熙随即决定，在三星开展“新经营运动”，进行彻底变革。他当时的一些讲话及企业变革的思想被浓缩成了一本5万字左右的小册子：《三星新经营》，作为企业未来发展的行动指南。三星电子大中国区总裁李相铉认为：“李健熙会长在1993年倡导的‘新经营运动’，对于三星能发展到今天起到了决定性的作用！”

1993年的时候，韩国企业正在经历高速成长期，企业以数量为中心就能赚到很多的利润，对质量的要求不是很高。而“新经营运动”的核心是强调三星要从以数量为主的经营模式，转到以质量为主的经营模式，在追求质量的基础上确保企业的核心竞争力，这样企业才能长足发展。他们就像我们的海尔一样，把有质量问题的产品都堆到一个操场上，点火焚烧！三星的职员都亲历了这一屈辱而惨痛的场面。这一极端的活动，使得追求第一品质的理念在三星公司深入人心。

而这一切准备，使得三星能够在沉重的金融危机的打击下很快恢复过来。

危机中的转机

1997年，金融危机席卷亚洲，很多韩国企业遭受了沉重打击，不得不通过结构调整减少附属机构、削减人员及健全财务机制来渡过难关。三星也削减了旗下机构，将其10个事业部以15亿美元卖给海外财团。

但“新经营”思想成为三星抢先一步完成调整的原动力，三星以危机为契机进行了彻底变革。在三星电子，人们深刻地认识到：数字化正在席卷整个消费电子行业，从模拟到数字，将是整个消费电子行业的方向。长期以来，由于模拟技术起步晚于日本企业，导致三星多年来在模拟技术上只能亦步亦趋。但此时数字技术的突飞猛进让三星电子发现：数字时代的技术门槛并不太高，每个企业都有可能获得后来居上的机会，而不是像原来的模拟技术必须要经历长时期的沉积。更重要的是，数字技术的“无所不能”给了三星电子一个很好的发展空间，这也正是三星赶超日本企业的机会。

基于以上考虑，三星将追求的目标锁定在“具有高利润附加值的尖端产品”上，而对利润低而又没有成长空间的业务则坚决退出。1999年，三星电子在公司战略方面做出了有史以来最大的一次调整——“以数字技术为中心，经营核心转向自有品牌”。三星电子从此从模拟时代进入数字时代。与此同时，三星电子的核心竞争力也要从大规模制造，转向基于数字技术的自有品牌建设。

设计革命

将目标锁定高端，这对当时并不拥有核心技术的三星难度很大，怎么办？

一方面，三星每年投入大量人力财力进行5～10年后的产品研发，而不仅仅关注1～2年内的产品。

同时在另一方面，三星同样重视应用技术的研究，重视那些被技术巨头们瞧不起的属于制造与设计部分的外观细节。而这一点，三星看到对于数字产品来讲，极为重要。因为数字产品的消费者往往是青年人，而青年人的特点就是引领时尚、紧追时尚。

李健熙的理念是：“设计创意是企业重要的资产，也是21世纪决定企业经营最后胜败的关键。”基于这样的认识，三星从应用技术起步，从设计革命开始，逐步形成了投入与收益的良性循环。

1997年，李健熙还带动发起了一场设计革命，他亲自从美国请来了IBM的设计神童汤姆·哈蒂为三星的设计师们开阔思路。他还让三星的设计师们同美国的设计天才们一道工作，以激发自己的头脑灵感。

三星的设计中心为了能拿出优秀的新产品方案，对不同地区进行分类，选定该地区将集中针对的消费群，研究他们的生活方式，然后投其所好开发出符合他们口味的产品。三星的设计人员甚至会与这些消费者相处一段时间，对他们进行充分了解……三星的专利产品均是如此诞生的。

据三星电子大中国区总裁李相铉介绍：“在三星内部有一个很重要的方针，就是设计和技术研发是相提并论的”，“三星集团的高层正在把重视设计的想法灌输到每一个人那里。大家基本上都形成了一种共识”。因为对于消费者来说，要紧的已不再是商品是如何制造以及在哪里制造，而是产品的“定义”。他们要购买的是一个概念产品。对于企业来说，重要的是控制概念和出售概念。今天我们看到，即使在汽车销售上，大量汽车也是因为款式和形象而销售出去的。以前，“性能技术”是推动新产品的因素，而现在，“设计技术”也已成为相同的因素。

基于设计的创新也给三星带来了财源滚滚。比如手机，有人或许认为它只是一种通信工具，但三星通过市场调查后发现：中国人喜欢装饰自己的喜好之物，如果手机造型精巧独特，具备饰品功能，能够挂在脖子上“秀”起来，市场前景肯定不错。于是三星便率先推出了几款这样的手机，果真风靡中国市场。此外，针对有消费者称接电话需打开翻盖，感觉很不方便的情况，三星又率先推出了双屏手机。这两项如今非常普通的功能，却源于三星最初的创举。而正是一个个这样的创新，成就了今天的三星。

人才第一主义

1990年初，三星发生了“福田报告事件”——日本设计专家福田以顾问之名进入三星后，其意见却始终不为管理团队所重视，这种流于人才形式化使用的方式令福田负气离开，但他出走前写的一份批判书，终被李健熙偶然看到。盛怒之下，李重罚了没有做到人尽其用的相关部门。这件事成了三星发展史上的另外一次转折，并从此努力改变三星的用人方式。

此后三星更广泛地在美国、欧洲和日本招募大量优秀的设计人才到韩国，并在这些地方开设设计所。在三星，你甚至还可以见到原日本大屏幕液晶彩色电视机国家科研项目组的负责人。有世界项尖的技术人才加盟，又何愁没有核心技术？

现在，三星电子很多的高层经营人员都是搞技术出身的，而且三星电子的博士生达到1700多名，比韩国最高学府——汉城大学的数量还多！做技术研发的人数，基本上占总体人数的35%左右。

然而三星对人才的引进并不停留在技术层面。目前三星电子建立了一个“全球咨询部”，聚集了几十个受过美国或欧洲一流商学院训练的“外国人”。这个部门的主要任务是为三星电子内部的各部门作战略管理咨询。只要哪个部门面临问题，这些高鼻凹眼的智囊们便会随叫随到，以西方的头脑出谋献策。

三星对人才的重视是三星高速发展至关重要的原因。正如李相铉所说：“我们信奉的是人才第一主义，因为我们相信所有的成绩都是从人而来的。”

生鱼片策略

三星极为引人注目的一点，就是快速！其比业界平均水平快1～2倍的新品推出速度，令竞争对手感到了极大压力。实施这种产品战略，虽然需要企业具备技术积累，但并不一定要求企业具有基础技术层面上的创新能力，而首先是需要先期对市场的准确判断，和企业决策的灵活性，以及后期在市场上的推进能力。

三星这种快速推出新品的策略，来源于三星的“生鱼片理论”。其意思是说：当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里就能卖个好价钱；如果一些鱼没卖完，等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆；到第三天，你就只能卖到1／4的价格……再以后，这就是“干鱼片”。

因此，在电子消费产品市场上的成功秘诀，就是将最先进的产品在竞争爆发之前，就率先摆上零售架！这样，你就可以在其它产品纷纷跟进，进而你的产品不再时尚之前获得一个好价格！这就是三星的市场策略。

其实，一个企业能否在竞争中取胜，并不取决于它是否拥有A技术或B技术，而在于它是否率先使用这些技术。而三星在技术上的成功，就在于三星总能率先使用先进技术！□

责任编辑：杨  光


三星靠什么超越索尼？

美国柏森商学院教授  许稍稍

虽然日韩企业还不能领导新技术潮流，但它们却能够成为许多新产品的潮流制定者，并经常以此地位享受着比技术发明者更丰厚的利润。让我们从那些从没有技术到掌握技术的日韩赶超历程中，寻找技术中国的启示。

模仿中的主动性

战后初期的日本企业，技术落后欧美20余年。跨入20世纪70年代，震撼世界的赶超奇迹却令人无法继续无视这个岛国异军突起的技术实力。这个奇迹的产生，最初也起始于大规模引进和模仿欧美技术。由政府参与规划和支持的有计划有步骤的技术引进，为日本企业带出来一条迅速改变技术落后局面的捷径。

战后的日本能迅速在钢铁、汽车、电子、数控机床等领域赶上甚至超过欧美，靠的并不是被动的模仿。有人说日本人“花一块钱买进技术，花三块钱进行改进创新”。购入的欧美自主技术，并没有仅仅被直接使用，而是用来肥沃了日本原本贫瘠的技术创新土壤。

模仿主要是建立在“逆向工程”的模式上。这种做法是解剖引进的产品，研究其内部结构和逻辑，在充分理解原有产品基础上，寻找改进创新的可能。这给日本企业带来有效的学习机会。而大量学习的积累，又提供了在模仿中创新的可能。周而复始，日本企业迅速在被动引进模仿中找到了主动。

市场拉动的价值

和众多技术创新一样，录像机是美国公司阿派斯（Ampex）1956年的发明。然而能够做到将这个和大容量冰箱一样笨重的产品缩小到能够便利运载的体积的企业，却是60年代业界的后起之秀——索尼。这个突破最为重要的意义在于：U-Matric将录像机推向了家庭，创造了一个全新的产业。阿派斯和飞利浦无疑提出了创造性思路，而索尼，却操纵了一场革命性转折。录像机的最初发明者们，最终只能对着索尼所赢得的丰厚利润，望洋兴叹。

这种发动革命的能力虽不是建立在技术发明的基础上，但显示了日本企业将技术商品化并进行高质量大规模生产的能力。一般说，新产品在两种推动力的作用下产生：“技术推动”（Technology Push）或“市场拉动”（Market Pull）。日本企业的“逆向工程”多是市场拉动的产物，并以大规模市场应用为目的。正是长期以悉心模仿学习来寻求改进创新的过程，培养了日本企业将技术商品化和投入大规模生产的能力。

大多新技术，只有在大规模生产应用的条件下，才会创造利润。日本企业极善于引进欧美企业停留在实验室阶段，或只是局限于专业应用的发明，寻找突破将其完善。除了录像机以外，为日本企业赢得国际声誉和丰厚利润的电子表和液晶显示等技术，也极具代表性地说明了日本企业如何借用他人的技术烤制自己的金砖。

后来居上的前提

日本企业并未就此打住。模仿改进从未终止在一个一次性周期。日本企业在满足顾客需求的基础上不断改进，不断开发新产品，这种周而复始的改进开发，使日本企业的技术实力得到了积累。而这种长期积累，进而又为日本企业带来了快速更新产品的独特能力。

基于模仿的创新，为赶超先进的企业带来“后发优势”。后发优势之一，是避免大量资源投入。因为技术的发明以及产业的形成，是建立在多年人力、财力和物力的投入之上。“拿来主义”使得追赶中的企业可以避开发明的巨大耗费。后发优势之二，是避免风险。要知道再多的资源投入，也无法保证预想的成功。在很大程度上，“高风险”就是对突破性技术革命追求的定义。而追赶中的企业，能够在市场走向清晰，风险减弱的条件下，利用新技术，开拓市场。在技术成型的情况下，针对市场，完善改造性的创新工作，却更有的放矢，使企业更有机会成功。后发优势之三，是后进企业的勇气。被追赶者总是瞻前顾后，只有追赶者才能具备“无知者无畏”的气魄。

但是需要一再强调的是：这种后发优势只有在摆脱了单纯而被动的模仿前提下才会生效。否则，后进企业虽然紧追先进，却只能够应了柳传志生动而准确的形容：“跟在别人后面吃土。”

日本固步自封之败！

然而，对制造管理和产品技术开发的极度投入，编织了日本企业头顶上耀眼的光环，也堆积着它们上空阴郁的乌云。进入90年代，产业结构的变化，全球化的浪潮，飞速地改写着竞争游戏的规则：单纯掌握产品技术的企业不再能轻易成为赢家，把握产业整体竞争动态的能力，成了衡量卓越的标准：无论是“Wintel”联盟制造行业标准的判断和操作，还是戴尔能够从一条成熟的产业链上不断榨取效率的非凡功夫。

而此时，沉湎于制造及产品开发实力的日本企业，对外面世界的变化开始反应迟钝，依旧在一个已经成为过去时的成功之道上踟蹰不前。我周围的日本学界和业界朋友们的一个共同特点是如此明显：一味膜拜技术的高贵，崇尚精工细作之美，而对企业其它能力不是无视就是嗤之以鼻。如此狭隘的视野，极度妨碍了日本企业去适应一个新时代，直接导致了近年来日本企业在信息技术上的落后，以及中国市场上的屡屡失误。

韩国在“似是而非”中赶超

在同样创造了赶超神话的韩国企业身上，人们看到当年日本企业的影子：大量引进、悉心模仿、快速产品更新。在30年前，韩国极度依赖日本和美国技术引进。1990年以后，我的一位韩国友人写了一本名叫《从追随者到创新者》的英文书，宣称韩国在微电子等领域已经从技术的追随者脱胎换骨为技术创新者。熟识的一个美国学者读了这本书后不以为然，认为韩国企业“技术创新”实在谈不上。而一位日本朋友更不屑地认为三星的发展是基于从日本企业“偷”技术。这位美国学者忘记了这样一个事实：尽管美国曾经无视日本“只够用来模仿他人技术”的实力，在经济总体上却不得不吃力与日本的交锋；而这位日本朋友更是忘记了当年日本人访问欧美公司时无处无时不闪的相机。

与当年的日本相似，也许韩国的“创新”并非突破性技术革命，但是韩国的确将日本模式发挥到了极致。日本发展什么产业，韩国就紧紧跟上去。日本战后集中精力攻克汽车、造船行业，韩国便依葫芦画瓢。在家电和半导体等行业，韩国对日本更是亦步亦趋。凭借成本优势，韩国在半导体以及数码液晶彩电等领域，论综合实力已与日本平起平坐，甚至局部超越日本。例如：日本已将世界上最大的计算机内存生产国的称号拱手让予韩国。而在数码液晶彩电领域，韩国技术已经可以与日本分庭抗礼。

扬长避短的技术攻略

就技术而言，今天的赶超环境较之30年前显然更为艰难。在技术进步飞跃发展的今天，技术投入的风险越来越大。而在日趋成熟的产业，许多领域的技术格局都为少数企业把握，产业链上利润再分配极难实现。更重要的是，必须有企业其它能力的扶助，技术才能成为竞争的利器。也就是说，现阶段的竞争，对技术企业非技术之外的能力，提出的要求更高。

如此苛刻的生存条件，为何韩国能够在短期内给日本带来种种威胁，如同当年日本给美国造成的巨大压力？

扬长：政府大力扶持

韩国一直遵循日本模式实现追赶超越过程。例如：政府对企业的保护和支持，比日本政府战后的所作所为，有过之而无不及。韩国公司技术上能够不落后于日本的一个很重要的原因，是在政府的政策和资金支持下企业获取的大量研发资源。而且，和当年日本人的行为相似，到日本公司访问的韩国人，总是利用各种机会“窥探”日本公司先进的管理和技术，如饥似渴地学习。

避短：开放的人才战略

在公司的战略制定和具体运营操作方面，韩国人却克服了日本公司保守的一面。进入20世纪90年代，日本人开始惊恐于这样一个事实：韩国公司挖走了一个又一个日本最优秀的工程技术人员，甚至高层管理人员。为了在半导体领域与日本拼杀，三星电子高薪聘请了一位原富士通的高层作为公司顾问。而为了使数码液晶彩电技术赶超日本，三星电子甚至将原日本大屏幕液晶彩色电视机国家科究项目组的负责人招致门下。1994年，世界上第一枚256M DRAM诞生于三星电子；次年，三星电子又推出世界上第一台22英寸TFT液晶显示器。目睹这样的技术能力，日本人应该清楚何为“后生可畏”！

避短：技术之外的比拼

与日本企业相比，韩国公司更清楚地懂得：在今天的竞争规则中，技术已不再是一个孤立要素。对于三星的数码液晶彩电，劳动力成本是技术之外的另一个优势。但是韩国公司并不满足于劳动力成本。为了与日本企业一拼高低，在政府的资金、税收、土地优惠政策的扶持下，三星电子开始大规模生产目前屏幕面积最大的数码液晶彩电，以期这种产品在规模经济的作用下使成本进一步降低。

而日本企业的战略却是：集中精力小规模生产屏幕偏小的数码液晶彩电，等到技术稳定之后再进行大屏幕产品的规模生产。两种不同的经营理念导致了一个必然的结果：韩国企业在势头上压过了日本企业。

此外，三星在品牌上所下的功夫，令日本同行企业无从攀比。三星近年在市场攻略上投入了大量人力、物力和财力。三星电子负责全球市场宣传的骨干，都是公司从美国一流商学院找来的，而且他们中间不少人都是西方人。“雇用我们，是为了与国际接轨。”我的一位朋友、现任三星电子负责国际品牌战略的哈佛商学院毕业生凯茜说道。

技术超越中的政府责任

“技术创新是国家的事情，需要大量投资。对我来说，生存还是最重要的。哪里顾及得到技术创新投入？”一位著名IT企业家数番对我如是说。这句直白的话令我失望过，可是更深入地想一想，这位一手创建了一个业界领头羊的本土企业家，并非一个没有责任感的人。发展技术的风险，即使对于那些实力雄厚的美国、日本公司，也都是一样的。60年代，历时7年才开发成功索尼单枪三束彩色显像管，耗尽了公司的资源，几乎让索尼破产！如果我们的企业在仍然面临生存问题的境况下就投入到一个遥远的未知，不能说是常理。华为似的赴汤蹈火，是冒了并非每个企业都有勇气去承担的风险。而冒了风险的企业，又有几个最终变成了华为？

所以发展技术，在我们企业实力远远不足的情况下，国家便需要担负这个责任。政府指导技术立国，也正是日韩赶超模式的主要特征。在70年代韩国从外国引进的技术中，近60%处于老化阶段。政府开始意识到模仿是远远不够的，于是下决心在引进的同时一定要大力发展自主技术。例如：1972年，韩国政府设立了“技术发展法”和“技术贷款体系”，予以发展R&D的企业以税收优惠以及低利息贷款。对于三星电子这样的重点企业，政府更是对其技术研究和开发予以特殊支持。

我们的政府不是没有试图做类似技术引进的工作。但是在很长的一段时间内，政府却一直是引进的主管，造成引进技术过程中技术与市场互动的欠缺。而日本韩国却恰恰是将以用户需求为主导的市场机会放在首位，有的放矢地进行引进。虽然由政府干预，但引进主体是企业而非政府。政府规划与企业发展的脱节，正是造成技术“引进一代，落后一代，再去引进”怪圈的原因。

号脉研发冷漠

日韩从一个没有技术的过去，奋斗到了掌握制造和产品技术的今天。虽然日韩企业还不具有美国公司那样领导新技术潮流的能力，但他们却能够成为许多新产品的潮流制定者（trend setter），并在许多情况下，以此地位享受着比技术发明者更丰厚的利润。

寻找技术中国，已是我们的当务之急。一开始便以成本优势进入国际分工环节的中国企业，正逐步面临盈利空间不断缩小的危机。我们不得不承认：改革开放以来，我们缺乏日韩在赶超时期那样对技术的重视。

暂且不论“贸工技”的正误，柳传志的这个提法洗炼地勾勒出一个“不懂得市场，有了技术又能如何”的现实。历史，逼迫我们的企业必须先花时间补上市场这一课。一些企业却浑然不知，这种“学习市场”的立意，不可能继续适应新阶段的需要。

事实上，无论你是不是一个技术型企业，靠单纯模仿是无法维持竞争能力的。日本60年代曾经有个叫做Yamika的公司，被称作“索尼第二”。Yamika曾以其价格优势在美国的相机及电子手表等市场上成为老大。然而与全力在模仿中创新的索尼不同，Yamika只是单纯地模仿美国及其它日本公司的产品。虽然Yamika具有强大的市场宣传能力，然而这个曾名噪一时的企业，今日已不复存在。

与当年日韩企业不同，我们正享受着一个巨大的市场空间。也许正因为如此，企业似乎没有太多快速更新产品的需求压力。这样的格局，直接导致了对于引进技术的偏重，和对消化吸收乃至创新引进技术的忽视。结果成为：我们的企业缺乏日韩企业对新产品开发的执著追求。

技术中国＋市场中国

不要忘记，技术创新不仅仅来自灵感，许多创新出现于对企业之本——扎扎实实做产品，认认真真为顾客着想——的追求过程之中。我们应该看到，日韩企业均从模仿起家，并不是从一开始就拥有技术。然而，大量引进和模仿的最终目的，是提供创新的土壤。国家发展改革委产业发展研究所张昌彩博士指明：在60年代中期，日本机械行业消化吸收和创新的16.9%用于引进，68.1%用于对引进技术的改进和创新，而在电子行业这两个数据分别是24.4%和48.1%。而我们国家在1997年技术引进经费为236.5亿元人民币，而消化吸收经费只有13.6亿人民币，消化吸收经费仅相当于引进经费的5.8%。

更为重要的是，这种创新是基于市场需求基础之上不断快速开发新产品的过程。与市场紧密结合的新产品开发，是日韩技术实力积累的关键步骤。只有在这个过程不断重复的循环中，人们才有机会看到一个以技术领袖姿态出现在工业机器人、超导应用、光纤通信、碳纤维、精密陶瓷、纳米技术等领域的日本，和一个以勇猛的挑战者身份出现在微电子及半导体领域的韩国。引进和自主研发，并不是两条对立的途径。

慎防“世界工厂”之险

事实上，中国企业具有日韩当年所不具备的后发优势。除了日韩当年后发优势的条件之外，我们的企业具有更为特殊的学习环境。几乎在每一个关键领域，中国企业的竞争对手都是身经百战，实力雄厚的外国跨国公司。虽然有些人认为跨国公司恶化了中国企业的生存环境，这一二十年来，家电、电脑、通讯设备、手机等领域的发展，展示了高度竞争的环境给企业带来的活力。没有什么方法比在实践中学习能够更快速准确地掌握要领。但是，危险也正在此。中国本土企业在市场上迅速异军突起的骄傲，可能正是我们浑然不觉地被跨国公司纳入其国际分工体系末端的契机。如果要真正发挥出后发优势，今天的中国企业必须拾起一份危机感。只有培养出自主开拓技术的能力与机制，才能阻挡我们的后发优势沦为昙花一现，才能从根本上改变主导与依赖的既成格局。

从某种意义上来说，只有寻找到一个技术中国，中国在全球化分工中才不会失去说“不”的资格。□

责任编辑：杨  光

台积电的生产技术可学吗？

中国台湾中山大学教授 刘常勇

当我们为日韩眼花缭乱的高科技而眩晕时，常常忽略我们的台湾在技术战略上的创新。殊不知，“代工王”台积电的利润，就相当于“品牌”联想的销售额！但台湾模式大陆可以复制吗？

虽然中国企业在崛起，但我们也看到中国企业在产品技术创新能力上仍然落后。中国信息产业的规模虽然已经高居世界第三位，但仍然以代工为主，或只是跨国公司利用中国廉价劳动力建立的生产据点。

那么，在祖国大陆企业面临技术战略的抉择时刻，台湾台积电的生产技术模式是否值得我们借鉴呢？

台积电靠什么成功？

台积电成立于1987年，是一家从事芯片制造代工的公司，也是目前台湾高科技产业的龙头企业。2000年信息与通讯产业全盛时期，台积电在全球芯片代工市场拥有六成以上的占有率，由于良率（yield rate）极高，因此利润可高达五成以上，订单更是排队到半年以后。

台湾在全球集成电路市场是一个后进者，而台积电之所以能在芯片制造领域后发先至，我们归纳有以下的原因：

1. 专业背景的领导人：张忠谋董事长过去长期任职于德州仪器半导体部门的总裁，在全球的芯片制造领域具有权威地位，能充分掌握芯片制造技术的走向，因此能以专业背景强势领导台积电的发展。

2. 掌握芯片代工的新趋势：台积电是全球第一家芯片专业代工厂商，在成立之初，芯片代工市场几乎还不存在，但张忠谋却能预见集成电路产业将由垂直整合模式趋向解体，未来会出现大量的中小型芯片设计公司，因此将需要大量的制造代工服务。

3. 建立与国际接轨的专业管理制度：台积电最初几任总经理都是聘请自国外专业经理人，因此能够建立与国际接轨的经营管理制度，这对于台积电进军国际市场有极大的帮助。

4. 能充分掌握市场景气变动的趋势：集成电路产业的景气变动循环现象十分明显，一般大约以4～5年为一周期。在景气上升时，市场供不应求，所有厂商均能获利。但在景气衰退时，产能过剩，收入根本无法支应设备折旧与利息负担，大部分厂商将会遭受严重损失。而台积电则是在台湾厂商中少数能够充分掌握全球市场脉动的公司，因此敢大胆采取领先扩张策略，经由不断扩厂投资维持芯片代工市场的龙头地位。

5. 利用新竹科学园区高科技产业集群所形成的资源网络：健全的周边支持配套使得台积电能够非常有效率地运作，同时又利用分红配股的诱因，吸引大量低成本高素质的工程师，再加上税赋优惠政策与容易自公开市场取得大量资金，因此台积电是在一个良好的资源环境中孕育成长的。

6. 采取虚拟整合的经营模式：台积电一直都专注于代工业务，从不分心于芯片设计，不与顾客产生利益冲突，因此能建立专业代工服务者的良好形象。虽然制造只是芯片生产过程中的一部分，但台积电将自己定位为一家专业制造服务公司，与芯片封装、测试厂商进行战略联盟，以台积电为核心，整合成为一家虚拟芯片制造厂，运用信息网络技术为客户提供一条龙的完整服务。

上述分析台积电成功的因素，前四点与张忠谋个人领导有关，第五点与环境有关，只有第六点才与经营模式相关。也就是说造就一个企业的成功，除了经营模式之外，领导人与环境也是关键因素。

台积电的技术从何而来？

深入探讨台积电的经营模式，可以发现由于它拥有最大的产能、最多的制程技术专利、最高的产出良率、最先进的制程设备，以及领先的制程技术能力，因此能够推动虚拟整合模式，并扮演核心厂商的角色。我们可以说，台积电模式成功关键在于：专注于芯片代工，对于制程创新不遗余力地投入。张忠谋知道芯片代工产业将遭遇极多的竞争者，除非持续进行技术创新，保持技术领先地位，否则很难维持高额的利润率。

那么台积电在技术发展战略上有哪些做法呢？我们大致可归纳为以下几点：

1. 成立初期与飞利浦合作，积极引进技术，快速学习、复制、改进技术，同时也大量投入于制程技术的自主研发，取得大量的技术专利，奠定了自己在代工产业的技术领先地位。

2. 与设备厂商密切合作，大规模引进最先进的制程设备，持续领先制程技术创新，并与设备厂商合作研发，主动推进制程技术创新。

3. 与客户紧密合作，争取芯片设计公司的专利授权，使自己成为知识产权交易中心。台积电近年已将技术发展战略重点集中在客户服务，以专业代工优势提供很高的生产良率与充分的产能，重视客户的知识保护，推动虚拟芯片厂的经营模式，进而提升客户整体服务的能力。

4. 研发重点放在制程良率的提升，运用知识管理与最佳实务分享，将最佳制程技术快速扩散至所有工厂，使台积电的制程产出能力居于业界领导地位。

台积电模式还能走多远？

摩尔定律指出：“每18个月芯片的密集度可以成长一倍，因此将带动产品技术创新，并引发大量的市场需求。”过去十多年来，我们很明显地看到摩尔定律在发挥作用。不过包括张忠谋等专家都预测摩尔定律大约只能走到2010年。

基本上，芯片代工是一种经营模式的创新，而不是科技上的创新。台积电成功是因为掌握了芯片专业代工市场兴起的契机，领先进入市场，并在制程技术还在持续创新阶段，赚到丰厚的利润。不过当进入“后摩尔时代”时，台积电的未来转型也会面临很大困难。未来芯片代工产业发展的前景就如同张忠谋的年龄一般，应该是逐渐走入晚年，台积电经营模式的辉煌时期，可能就要过去了。

专业代工是IC产业解构下的产物，由于未来产业环境必然不同于过去，当然所谓芯片代工的经营模式也将会发生变化。台积电的模式不可能模仿，也没必要模仿，但了解台积电经营模式以及集成电路产业演变趋势，对于中国未来技术发展战略，依然具有参考价值。

我们下一步怎么办？

祖国大陆未来面对的环境不同于过去的台湾，当然也不同于先进国家的发展经验。先进国家过去采取“技工贸”的发展战略，后因制造功能大量委外，而转变为“技贸工”的战略，以产品技术与营销技术为发展的重点。台湾模式则较类似“工贸技”的发展战略，以“制造技术”结合“运筹技术”，因此能在全球制造代工市场扮演重要角色。至于祖国大陆过去所采行的“贸工技”战略，显然已经无法因应知识经济时代的挑战，因此需要设计一套既能面对21世纪全球竞争环境，又符合中国国家目标的发展战略。  

中国可以继续采取筑巢引鸟的战略，欢迎国际大厂在中国建立生产据点。从事制造代工虽有利于取得制造技术，但中国不能以成为世界工厂为满足，因为这只是阶段性的发展目标。大陆企业最大的弱点就是缺乏自主的技术创新能力，除了在产品应用技术、关键零部件技术、产品系统技术严重落后于西方企业外，在软科学的“运筹技术”与“经营技术”也不如台湾企业。因此面向21世纪，中国企业应采取“技工贸并进”的多元技术发展模式，且将技术研发放在最优先发展的地位。

以下针对推动“技工贸并进”的多元技术发展模式提出一些建言：

1. 运用政府政策与市场机制，结合官产学的力量，并投入大量公用部门资源，共同协助中国本土企业建立自主的技术研发与创新能力。

2. 研发具有中国特色的产品系统技术，主动制定符合中国市场需求的产品规格，掌握自主的知识产权，并藉以与国际大厂进行技术合作交流。

3. 重视产品设计、应用软件等产品应用技术的研发，开发具有中国市场特色，且能符合中国市场需求的产品，作为中国企业立足中国市场的优势基础。

4. 关键零部件技术与系统技术的研发难度较高，可以重点选择在中国市场具有优势的一些项目，与先进大厂进行合作研究。

5. 积极推动经营技术与运筹技术的创新，并结合世界工厂低成本的制造优势，快速扩大营运规模，作为迎战全球竞争的利器。

6. 营销上采取本土市场与国际市场双轨发展战略，建立自有品牌，掌握中国市场的营销渠道，研发具有中国市场特色的营销技术，并以低成本与战略联盟手段进军海外市场。□

责任编辑：宏 君  杨 光

UT斯达康：拥有核心技术之后……

本刊记者 刘宏君

尽管UT斯达康已是一家拥有核心技术的公司，但掌门人吴鹰却并不认为技术是公司的核心能力。吴鹰说：“我们的强项是管理！但我们与跨国公司最大的差距也是管理！”

采访吴鹰那天，一个名叫龙静的新员工加盟UT斯达康公司，记者是在公司前台的电脑欢迎屏上得知这一消息的。这种欢迎新员工的方式只是UT斯达康管理中的一个细节，但我想也许就是一个个这样的管理细节，造就了这家2003亚洲“最佳雇主”。尽管，与小灵通的火爆比起来，这亚洲“最佳雇主”的荣誉似乎显得微不足道。

将市场“灵通”到技术

2003年，小灵通可算是中国通讯市场的弄潮儿，全年新增用户高达2500万。小灵通的主人UT斯达康公司也因为良好的业绩表现而风光无限。但风光的同时，小灵通技术也受到了质疑：它的火爆完全是因为幸运，根本与技术无关，甚至还是一种落后的技术。

“那些质疑者，我认为他们是没有学好‘三个代表’：先进生产力最大的标志，是降低成本。而小灵通把固定电话本地网的成本降低了60%！如果它是一个落后技术，怎么可能做到呢？”吴鹰反问。

吴鹰认为：技术对企业固然重要，但是绝不是盲目的强调技术。不与市场结合而不实用的技术，是没有支撑的。“我们公司是很典型的技术公司，我们公司高级主管全部是搞技术的，包括我自己也是搞技术出身的。但是我们也研究市场，对市场了解以后，我们能够想到今后的发展，能够比别人想得更周到，这就是新的增加点、发展点”。

“市场是非常重要的一个方面，我们看准了小灵通的市场需求之后，在选用技术做切入点时，就分析了这项技术的优缺点：优点保留，而其缺点，是原来被定义成一个移动的系统，所以用了移动交换机，成本很贵。而我们用固定电话的网络来做，这样成本很低，适合中国市场，就发展起来了。是市场决定了技术和产品的前途，而越先进的技术，往往越不成熟，它需要一个成熟和完善的过程，这是历史的规律。”吴鹰很自信。

把握方向需要集体智慧

作为一家技术型公司，很重要的问题就是如何把握技术发展方向，索尼公司近年的危机就有此原因。那么，UT斯达康又是如何规避此种风险的呢？

吴鹰认为：“说这个问题很难，但做起来却很简单！那就是集体的智慧。”UT斯达康最引以自豪的就是优秀的团队，管理层虽然都是技术出身，有7人来自著名的贝尔实验室，但大家也都在研究市场，所以对市场、对技术的把握就是自然而然的事了。“技术方向的把握没有一定之规，但是最基本的原则，就是不能‘一言堂’，一个人的智慧毕竟是有限的。很多公司是主要领导人非常厉害，他一个人可以全部说了算，而我们公司是一批人。这一批人都比我强，只是我可能比较全面，所以坐在这个位置上，但我并不是一个人说了算。利用集体的力量是我们比较成功的做法。

“另一方面，企业的研发是为企业的战略服务的。我们的战略定位是以中国为核心的市场来发展。因此研发上要既有创新，又符合市场发展潮流，同时又符合市场需要。这个原则定下来了，我们产品线的研发，就按照这条路子来走。比如：小灵通就针对中国市场的需求，所以我们采用了能降低成本的技术。这样基础容量很大，满足了最终用户的需求，同时也满足我们的客户——电信运营商的需要。围绕公司战略来把握技术方向是非常重要的。

“现在的世界确实是国际化的世界，就是国内的企业也可以到国外设立研发中心。我们在国外的研发中心，比如：美国加州，就是IT核心的地方，在这里可以把握世界技术的整体脉络。而且那里也有些小公司技术很好，但是没有市场的支撑。我建议中国的公司可以收购这样的公司，来充实自己的技术，同时使自己获得国际化的力量。”吴鹰很诚恳。

25亿投入核心技术！

中国企业是否应该努力研发自己的核心技术？吴鹰认为这是一个难以说“不”的话题，UT斯达康一直在为此而努力着：“我们对技术的投入是非常重视的。当中国公司想跟国外的世界巨头竞争的时候，一定要具有自己的核心技术，否则你只能靠低价格竞争，这绝不是长久之计。因为长期低价，恶性循环，你的利润越来越薄，甚至没有利润，没有办法支撑企业长期的增长。我们每年技术上的投入占了很大的比重，今年预计将有25亿的投入，在国外也有几家研发中心。除此这外，我们还收购拥有技术的公司来充实我们的技术实力，我们今年一年靠收购而增加的专利就是3000项，投入也有10亿左右。

“我们现在的技术已经打进日本市场，打进美国市场，今年在美国和日本的市场有好几亿美金的收入！我们在日本是最大的宽带设备供应商。这些国家对功能和质量要求都很高。当然我们把技术做上去以后，我们卖的价钱也可以高一些，利润相对也比较高。这样我们可以支持不断的发展，形成一个正向的循环，就是可持续的盈利性的发展。”吴鹰很欣然。

仅有技术远远不够……

尽管UT斯达康已是一家拥有核心技术的公司，但吴鹰却并不认为技术是公司的核心能力。

在吴鹰看来，产品可以被模仿，技术可以被跟进，唯有文化是一个企业最独特的内涵，是竞争对手不能照搬的。“客户成功，我们成功”、“创新高效，勇争第一”是UT斯达康最重要的企业精神。UT斯达康公司每生产一个产品，都贯穿“三赢”策略，即做到用户、厂商、运营商三方满意。“员工与公司共同成长”是公司保持长久发展的核心动力。UT斯达康倡导以发展来吸引中外优秀人才加盟的人力资源策略。“60分的能力，80分的舞台”形象说明了UT斯达康为员工提供的发展机遇。UT斯达康不仅要求员工具备“接受挑战、勇于创新”的素质，同时也会通过提供股权、期权制度让员工分享收获。这也是它在美国纳斯达克股市下挫情况下而股价依然保持良好记录的一个原因。所以，吴鹰认为管理才是UT斯达康的核心能力和优势所在。

UT斯达康引以骄傲的是管理，同时吴鹰也认为：UT斯达康与跨国巨头最大的差距也是管理，这是一个矛盾的两方面因素。“为什么说我们和他们有很大的差距呢？因为我们这几年发展太快了！我们六七年来，平均每年67%的增长，去年增长了100%！你让一个人的能力也随之不断翻番是很难的。虽然我们不断有人进来，虽然我们确实有非常好的管理团队，但我们依然需要不断改进我们的管理水平。”吴鹰很冷静。

这时，也许有人会坚持说“中国企业的首要问题还是核心技术”，但如果没有管理能力，不能吸引人才的加盟、没有合理的激励、没有价值观的驱动，技术何来？即使你已经有了技术，而技术管理的能力不足，又何来有竞争力的产品？又如何能持续发展？

因此，技术的超越，不仅在于对技术的判断，也在于对技术的管理！