李嘉诚长江商学院演讲汇总：大时代下的商道

我每次出门，在机场都能看到很多关于我的传记这类书籍。不知道什么原因，很多人感兴趣的题目总是有关赚钱。既然那么多人有兴趣，我今天便谈谈赚钱的艺术。

　　首先，回顾一下我与长和系的发展里程碑。我是在1940年因战乱随家人从内地来香港，不久日军也到香港，我便没有机会到正规学校念书。到1943年，父亲因病去世，我因是老大便肩负起家庭重担。1950年，我创立自己的公司长江塑胶厂。取名“长江”是我希望广纳人才，像长江不择细流，浩瀚千里。到1971年成立长江地产有限公司，一年后改名为长江实业集团有限公司并上市。1979 年，我从汇丰银行收购英资“和记黄埔集团”22.4%的股份，开始跨国经营。至今，集团业务已遍布42个国家和地区，雇员人数逾18万。

当年，我事业刚起步的时候，除了我个人赤手空拳，我没有比其它竞争对手更优越的条件，其中包括资金、人脉、市场等等。

　　时机背后是知己知彼
　　很多人常常有一个误解，以为我们公司快速扩展与垄断市场有关，其实我的公司跟一般小公司一样，都是在不断竞争中成长。当我们进入不同行业时，市场内已经存在比我们更强的竞争对手，并且由它们担当主导角色。那么，老五老六究竟是如何变成第一第二？

　　很多关于我的报道都说我懂得抓住时机，那么时机的背后又是什么呢？我认为，抓住时机首先要掌握准确的最新资讯，而能否掌握时机是看你能否在适当的时候发力，走在竞争对手之前。时机的背后最重要的因素，就是知己知彼。

　　作任何决定之前，我们要弄清自己的条件，然后才知道自己有什么选择。我们要和对手相比，知道自己的优点与缺点。尤其，我们更要看到对手的长处。人们经常花很多时间去发掘对手的缺点，其实看对手的长处更为重要。

　　上世纪90年代初，我们原来在英国投资了单向移动电话业务，面对新技术冲击，我们觉得这个业务前途不大，所以决定结束。与此同时，我们正在考虑另一项刚刚在英国开始的双向移动电话业务，现在称之为2G。因此，原来的业务就必须卖出，当然卖出的机会绝少。

　　在做最终决策时，我把自己关在办公室15分钟冥想。我要考虑两个问题，第一，我要非常小心再次审视这个行业和Orange这个项目，虽然早已计划好，但我要再看Orange项目的前途是怎样；第二，我要考虑和黄的财力、人力、物力是否可以支撑这个项目发展。

　　当我给这两个问题肯定的答案之后，我马上跟同事开会，发现大家的意见都跟我一致。于是，我们决定全力发展Orange项目，而且比对手做得更快更全面。Orange就在这种环境下诞生，并全速发展。

把握时机最重要的是做到知己知彼。其实，时机背后的几个重要因素，还包括“磨砺眼光、设定坐标、毅力坚持”。

　　知识可以磨砺眼光
　　知识最大的作用是可以磨砺眼光，增加判断力，有人喜欢凭直觉行事，但直觉并不是科学的方向仪。时代不断进步，我们不但要紧跟转变，还要有国际视野，掌握和判断最快最准的最新资讯，靠创造比对手走前几步。不愿意改变的人只能等待运气，懂得掌握时机的人更能创造机会。幸运只会降临那些有世界观、胆大心细、敢于接受挑战，但是又能够谨慎行事的人身上。

　　1999年我决定把Orange出售，基于我看到当时欧洲市场的移动通讯发生一个大转变。话音服务增长速度虽快，但行业竞争加剧导致边际利润减低。数据传送服务的增长速度比语音业务要高。所以，我选择在现有通讯技术价值最高的时候，把Orange卖出去，再把钱投入到更符合实际需求的新科技领域上，例如第三代移动电话。

　　灵活架构与设定坐标
　　我们身处一个多元的年代，面临四方八面的挑战。以和黄为例，集团业务遍布42个国家和地区，公司架构及企业文化必须兼顾全球来自不同地方同事的期望与顾虑。

　　我在1979年收购和黄的时候，我首先思考的是如何结合中国人流畅的哲学思维和西方管理科学，找出一个适合公司发展与管理的坐标，然后建立一套灵活的架构，建立诚信和宽容为核心的企业精神，以确保今日的扩展不会变成明天的包袱。

　　因为，那时和黄主要管理层都是外国人，他们中的大部分都被留用了。灵活的架构让不同业务的管理层有自我发展的生命力，互相竞争，大家攀比着怎样做得更好，个人由此寻找到更佳的发展机会，同时带给公司最大利益。

　　完善的治理守则和清晰的指引可以确保“创意空间”。企业越大，单一指令越不可行，不能每一个公司都执行一个指令，因为有些指令是不通用的，最终不能将管理层的不同专业和管理经验发挥。

在长和系集团里面，我们有很多子公司孙公司，我会给他们定出不同的坐标，让管理层在坐标的范围内灵活发挥。

　　失败都有定律
　　市场的逆转由太多的因素引发，成功没有百分百绝对的方程式，但是失败都有定律，减低一切失败的因素就是成功的基础。以下四点可以增强承担风险的能力：1.谨守法律和企业守则；2.严守足够的流动资金；3.维持溢利；4.重视人才的凝聚和培训。

　　现今世界经济非常严峻，成功没有魔法，也没有点金术，但人文精神永远是创意的源泉。作为杰出的企业领导，必须具有国际视野才能全景思维，具有长远眼光并能务实创新，掌握最新最准确的资料，迅速作出正确的决策，然后全力以赴地行动。并且，在过程中，建立个人和企业良好信誉。

　　美国一个工会领袖退休时跟我说过一句话，“企业最大的失败是企业关门。你关门破产，工人都跟你一样失败。”

　　全世界许多企业的失败，都是因为面临的机会太多，而资金与精力不够。所以重要的是量力而为。古人说，先学爬，再走路，然后再跑，这是非常有效的。

一个人当然是不怕失败，失败后可以东山再起。但当公司有一定规模之后，你就要更小心。和记黄埔现在的现金流和未来8年的负债相差只是10%，就是说我有现金跟我未来8年负债风险承担只是相差10%。我一定要步步为营，尤其是作为公众公司。

　　企业做大怎样控制
　　和记黄埔在全球42个国家和地区都有投资。但直到今天为止，管理并没有给我太大的压力。原因是有一大批优秀人才。有的老外为我做事到今天超过30年了，我说你多做10年后再来问我可不可以退休。我留住他们的办法很简单：作为一个领导，想一想下属最希望的是什么？除了一个相当满意的薪金花红，你还要想想他年纪大时怎么样。公司发展对股东要有交待，同时也要为同事设身处地考虑。到目前为止，我是全香港给同事最高薪水花红的一个老板。为什么对同事这么慷慨？他收入满足后，就知道千万不能贪污。

　　有人问我，企业做大后靠什么控制它，靠人还是靠制度？我的回答是，一定要靠制度，靠人绝对不成。最信任的人也一定要有监察与制衡。

　　正直赚钱是最好
　　很多人认为赌场是一种娱乐事业，每年能挣很多钱。巴哈马政府鼓励发展旅游，我们在那里盖了3个酒店。总理跟我说，可以马上给我赌场的执照。但是，我要求他们将一个原则立即写在会议纪录里……我们自己绝对不能经营赌场。旁边的人说，这是总理给我们的，我说告诉总理，这个牌照我交回给他。我们盖的是酒店，租给的人要开赌场不关我的事，我只按市场价值拿我固定的租金。

　　有的钱，比如你掉在地上一毛钱，你不去捡就浪费了。但是有的钱，即使是以亿计算也不能赚。

　　我曾经说过，重要的是要建立个人和企业良好信誉，这是资产负债表中无法显示却具有无限价值的资产。

　　商业的存在除了创造繁荣和就业机会，最大的作用是服务人类的需求。企业本身虽然要为股东谋取利润，但“正直”是企业文化的基础，也可以视其为经营的其中一项成本。一个有使命感的企业家，应该努力坚持走一条正途。正直赚钱是最好。

　　我没有上学的机会，一辈子都努力自修，苦苦追求新知识和学问，管理有没有艺术可言？我有自己的心得和经验。

你是老板还是领袖？我常常这样问我自己。一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你的地位，这可以来自上天的缘份或凭仗你的努力和专业的知识。但做领袖较为复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。

　　管理者首要自我管理
　　要做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。想当好的管理者，首要任务是知道自我管理是一项重大责任。在变化万千的世界中，发现自己是谁，了解自己要成什么模样，是建立尊严的基础。

　　我认为自我管理是一种静态管理：是培养理性力量的基本功，是人把知识和经验转变为能力的催化剂。

　　人生在不同的阶段中，要经常反思自问，我有什么心愿？我有宏伟的梦想，但我懂不懂得什么是节制的热情？我有拼战命运的决心，但我有没有面对恐惧的勇气？我有天赐良机，但有没有实用智慧的心思？我自信能力天赋过人，但有没有面对顺流逆流时恰如其分处理的心力？你的答案可能因时因事地审时度势而有所不同，但思索是上天恩赐人类捍卫命运的盾牌。

　　很多人总是把不当的自我管理与交厄运混为一谈，这是消极无奈和不负责任的人生态度。

　　我14岁还是穷小子时，我对自己的管理方法很简单：我必须赚取一家人勉强存活的费用，我也知道没有知识我改变不了命运。我知道自己现在没有本钱好高骛远，尽管当时我也想飞得很高，但我不期望像希腊神话中伊卡罗斯一样，凭仗蜡做的翅膀翱翔而堕下。所以，我一方面紧守角色，虽然我当时只是小工，我坚持每样交托给我的事做得妥当出色，另一方面绝不浪费时间，把任何省下来的一分一毫都购买实用的旧书籍。我知道要成功，怎能光靠运气？欠缺学问知识，运气来临的时候也不知道。

　　理性力量加理智力量 　　
22岁我成立公司以后，进取奋斗的品德和性格对我而言层次有所不同，我知道光凭任劳任怨的毅力已是低循环过时的观念，成功也许没有既定的方程式，失败的因子却显而易见，建立减低失败的架构，是走向成功的快捷方式。
　　知识需要和意志结合，静态管理自我的方法要伸延至动态管理，理性的力量加上理智的力量，问题的核心在如何避免聪明组织干愚蠢的事。
　　“如果”一词对我有新的意义，多层思量和多方能力皆有极大的价值，要知道“后见之明”在商业社会中只有很狭隘的贡献。人类最独特的是，不仅是我们有洞悉思考事物本质的理智，而是我们有遵守承诺、矫正更新的能力、坚守价值观及追求目标的意志。
　　商业架构的灵活制度要建基于实事求是、能有自我修正挽回的机制。在张力中释放动力，在信任、时间、能力等等范畴建立不呆板、能随机应变的制度。你们也许听过我说企业应在稳健中寻找跳跃的进步，大标题下的小点要包括但不局限于：开源对节流，监督管治对创意和授权，直觉对科学观，知止对无限发展。每一个机构有不同的挑战，很难有绝对放之四海皆准皆适用的预制组件，我对很多人云亦云的表面专家的分析是“尊敬有加”，心里有数。说得俗一点，有时大家方向都正确，耍的却是花拳绣腿、姿势又不对。管理者对自己负责的事和身处的组织有深层的体验和理解最为重要。了解细节，经常能在事前防御危机的发生。
　　领袖的“杠杆心态”
　　成功的管理者都应是伯乐，伯乐的责任不仅在甄选、延揽“比他更聪明的人才”，但绝对不能挑选名气大却妄自标榜的企业明星。高度竞争社会中，高效组织的企业亦无法负担那些滥竽充数、唯唯诺诺、灰心丧志的员工，同样也难负担仅以自我表演为一切出发点的“企业大将”。
挑选团队，有忠诚心是基本，但更重要的是，谨记仅有忠诚但能力低的人和道德水平低下的人同样是迟早累垮团队、拖垮企业，是最不可靠的人。要建立同心协力的团队第一条法则就是能聆听得到沉默的声音，问自己团队和你相处有无乐趣可言，你是否开明公允、宽宏大量，你能否承认每一个人的尊严和创造的能力，你是否有原则和坐标而不是费时失事矫枉过正。领袖管理团队要知道什么是正确的“杠杆心态”。杠杆定律的始祖阿基米得曾说：“给我一个支点，我可以举起整个地球。”支点是效率和节省资源策略智慧的出发点，不知从什么时候开始，把这概念简单扭曲为叫人迷惑“四两拨千斤”，教人以小博大。聪明的管理者专注研究精算出的是支点的位置，支点的正确无误才是结果的核心。这门功夫倚仗你的专业知识和综合力，能否洞察出那些看不见的联系之层次和次序。今天我们看见很多公司只看见千斤和四两的直接可能，而忽视支点的可能性，因过度扩张而陷入困境。
　　管理人要赋予企业生命
　　我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但别人会计处理的方法的优点和流弊，方向的选择和公司资源的分布有很大的启示。
　　对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本的元素。还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒。前者的延误时机和后者的盲目冲动，均可使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。好的管理者真正的艺术在其接受新事物、新思维，于传统中更新的能力。人的认知力由理性和理智的交融贯通，我们永远不是也永远不能成为“无所不能的人”。
　　“天行健，君子以自强不息”。要保持企业生生不息，这不单只是时下流行在介绍企业时在宣传册打上使命，或是懂得说上两句人文精神的语言，而是在商业秩序模糊的地带力求建立正直诚实的良心。
　　没有傲心但有傲骨
　　企业核心责任是追求效率及盈利，尽量扩大自己的资产价值，其立场是正确及必要的。商场每一天如严酷的战争，负责任的管理者捍卫企业和股东的利益已经天天筋疲力竭，永无止境的开源节流、科技更新及投资增长，却未必能创造就业机会，市场竞争和社会责任每每两难兼顾，很多时候，也只能是在众多社会问题中略尽绵力而已。
　　我常常跟儿子说，他要建立没有傲心但有傲骨的团队，在肩负经济组织其特定及有限责任的同时，也要努力不懈，携手服务贡献于社会。
　　经营企业的主要动机是为盈利，经济社会的动力是建基于人类无穷的欲望。传统的儒家思想推崇道德标准的作用，而今天很多商业管理课程则强调效益和盈利是衡量企业成功与否的主要标准，这两种有着明显冲突和矛盾的取向都是不完整的，最重要是寻求两者圆满的融合。一个有使命感的企业家，在捍卫公司利益的同时，更应重视以努力正直的途径谋取良好的成就。
　　在这个竞争日益激烈和经济全球化的时代中，企业必须讲求效率及增值能力。为了实现可持续发展，企业必须同时具备多项成功的要素，包括全景思维、务实创新、良好的管理、完善而灵活的组织和制度、出色可靠和富有经验的管理阶层、勤奋负责和忠诚服务的员工、科学化及完备的数据库。除此以外，今天的商业领袖，还要建立起管理层和员工之间彼此信任和尊重的企业文化。
　　很多传媒问我，如何做一个成功的商人？其实，我很害怕被人这样定位。我首先是一个人，再是一个商人。
　　每个人一生中都要扮演很多不同的角色。最关键的成功方法就是寻找到导航人生的坐标。没有原则的人会飘流不定。有正确的坐标，做什么角色都可以保持真我，会有不同程度的成就，并且生活得更快乐更精彩。
　　今天商业社会的进步，不仅要靠个人勇气、勤奋和坚持，更重要的是建立社群所需要的诚实、慷慨，从而创造出一个更公平、更公正的社会。