寻找合适人才

你在寻找什么样的人才

正如我们前面讨论过的那样，在大多数公司里，真正为人所尊重的都是那些富有远见而且能够激励别人的领导者。在人们心目中，如果领导者能够树立正确的目标，制定正确的战略，并将自己的意愿准确地传达给其他人的话，整个组织就会向着正确的方向前进。在这种情况下，董事会在选拔人才的时候就很容易受到对方的教育水平和智力因素的影响，他们会问自己，“他能成为一名富有远见的领导者吗?他能否与外界，比如说华尔街，搞好关系吗?”

抱有这种想法的人其实忽略了一个非常重要的问题：这个人执行任务的能力如何?根据我们的经验，一个人的演讲水平与他们的执行水平之间并没有太大联系。在很多情况下，那些非常善于执行的人可能并不擅长与人沟通。但如果你希望为自己的组织建立一种执行文化的话，你就必须选择这种人。

 

拉里：有些人可能并不善于言表，但他们具有强烈的成功欲望和取得成功的决心，这种人必定能够选拔到合适的人才，并带领他们一起实现预定目标。我并不是要刻意贬低教育的作用，但如果你必须在高智商并有着出类拔萃教育背景但做事犹豫的人，和那些智商不高却能够决意追求成功的人之间做出选择的话，我建议你选择后者。

当然，我以前也认为一个人所接受的教育水平越高，出身的学校越好，这个人也就会越聪明。但事实证明，这种观点是错误的。真正的强者是那些对成功有着强烈渴求的人。这些人通常非常实干，而且能够从完成一项工作的过程中得到巨大的满足。对于这种人来说，成功的经历越丰富，他们的能力也就变得越强。

那么，怎样才能确定一个人是不是实干者呢?只要注意观察他们的工作习惯就行了。实干的人通常都比较善于激励别人，他们决策果断，能够敦促下属完成工作，并习惯于在做出决策之后继续对执行情况进行跟踪。

 

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当那些高智商的工作人员或顾问希望上升到更高的工作岗位的时候，这个问题就变得更加清晰了。他们通常都是毕业于最优秀的商学院，出身于咨询公司或本公司内部的金融、财会和战略规划部门。问题是，他们从来没有尝试过去激励别人开展工作，更没有足够的经验来培养自己的商业直觉。

比如说，琼是一家工业产品公司的一个高速发展部门的财务主管。她觉得在目前的工作岗位上，自己根本没有可能成为公司的CEO，所以她希望自己能够调到一线部门，那样她升职的机会就会更大。在成为本部门最大的产品生产线的主管之后，她的主要任务变成了提高公司产品所占的市场份额，提高利润，并设法协调资产负债项目如应收账款和存货等的关系。12个月之后，公司CEO和该部门经理就意识到她根本不适合从事这项工作：她缺乏必要的人力资源管理技能来管理那些直接向她汇报工作的下属，而且当经济形势下滑，客户提出很高的折扣要求的时候，她也没有表现出足够的勇气来拒绝这一要求。

我们并不是说办公室职员就一定不能从事一线工作。比如说，在通用电气公司，杰克·韦尔奇在担任CEO不久之后就意识到自己需要培养更多的领导人才。通用电气从最好的商学院和一流咨询公司招揽了大批人才来充实公司的战略规划和营销咨询部门。关键在于进行人员调动的时候，那些在其他岗位取得成功的人在进人一个新部门的时候，他／她所担任的职位一定不能高于该部门的主管人员。只有这样，他们才能有机会接受考验，并有机会来展示自己是否有能力来担任本部门的领导工作。公司现任CEO杰夫·伊梅尔特就是通过这一渠道提拔上来的。其实，美国公司中有很多高级领导人员都是通过这种渠道升任到今天的职位，比如说IBM前任CEO郭士纳；3M公司CEO吉姆·迈克耐尼；Medtronics公司CEO阿尔特·科林斯。每个人都有机会显示自己的管理能力。

 

他们能够激励别人

拉里：有些领导者只会吸走别人的能量，而另一些人则可以帮助别人创造能量。假设你正在面试一位非常有潜力的应聘者——他受过很好的教育，有着丰富的工作经验，而且有着辉煌的工作业绩，但这却是一个温顺而少语的人——他只是坐在那里。有时像这样的人在面试中并不能取得理想的成绩，而如果他曾经取得过巨大成就的话，我就会在决定是否聘请他之前花很长时间研究他的简历。尽管如此，我还是不会轻易请他担任任何重要的领导职位。他很可能也会聘请一些像他这样的人，而对于这种人，你通常要花费很多心血来培养。我希望我的下属总是充满朝气，他们在早晨的时候面带微笑地来到办公室，斗志昂扬，随时准备迎接艰巨的任务。这种人总是会充满能量，并且能够极大地鼓舞那些与之共事的人——这种人的同事自然也会为这种情绪所感染，从而整个团队就会显得活力十足。

 

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我们并不是鼓励领导者通过花言巧语来鼓励下属。很多领导认为自己可以通过热情洋溢的演讲来激励自己的员工，他们常常会这样说：“只要大家竭尽全力，几年之后，我们的公司就会成为……”。那些能够带领公司实现目标的领导者总是能激发起人们的士气。这种人能够脚踏实地，把目光集中在一些短期的任务之上，并通过一个个地实现这些阶段性的任务来实现公司的长远发展目标。

Home Depot公司现任CEO和董事长鲍勃·纳尔德里就是一个很好的例子。以前他曾经担任过通用电气电力系统的主管，并力挽狂澜，亲自 将这一部门由奄奄一息的状态发展为通用电气最主要的部门之一、他曾经在运输系统部门取得了巨大成功(杰克·韦尔奇曾经用这一部门来对那些有潜力升职的下属进行评估)，并随后于1995年接管了电力系统部门。此前，纳尔德里还在通用电气的消费品部门之一担任过领导工作。通用公司的电力系统部门当时已经占据了全球大型电力设备市场一半以上的份额，但当时这一部门正处于巨大的危机之中——各大客户纷纷削减设备采购经费开支，市场前景一片暗淡。纳尔德里决定通过扩展公司业务范围的方式来增加利润——将产品范围扩展到小型发电设备，进人新的行业空间，并同时向客户提供更多的服务形式。开始的时候，他的这一建议遭到了经理们的坚决反对——他们认为公司所面临的惟一出路就是降价。

最终还是纳尔德里的建议占了上风，他凭借自己出色的个人领导风格征服了那些持反对意见的人。随后，他开始投入全部精力来实践自己的计划，在整个过程中，他精力十足，不知疲倦。每次谈话结束的时候，他总是能够用几句话总结出即将采取的行动。

通过将目标分解为一系列可以在短期内取得成功的任务片段，他成功地说服了那些对自己的计划充满怀疑的人，他还把那些彼此疏远的经理们聚集起来，和工厂的决策人员以及其他客户一起商量如何扩大电力系统公司在客户消费额中所占的比重。他引导整个团队提出了许多新的价值建议，对客户进行逐个分析，就这样，最终他们发现自己所面临的市场潜力是自己以前从未想到过的。那些以前非常讨厌开会的经理发觉自己正越来越期盼着下一次会议，因为电力系统部门的会议实际上已经成为了讨论具体行动和个人发展机遇的论坛。

 

在棘手的问题上能够进行果断决策

决策的果断性在很大程度上体现了一个人做出困难决策，并据此采取相应行动的能力。在当今的组织中，有很多人都只是在围绕决策打转，而根本没有做出任何具有实际意义的决策。有些领导者甚至没有足够的勇气去面对眼前严峻的形势，每个人都能看出他们正处于一种摇摆不定的状态，在刻意地逃避现实。

比如说，假设有人向你申请一笔经费来建造一座新的工厂。你本来对这个行业非常了解，但由于经济形势的低迷，你不得不在做出批示之前询问一下当前的时机是否适当，或者公司是否可以将这一部分业务外包出去。选择外包肯定会得罪一些经理，而且会使你受欢迎的程度大大降低——因为大家一般都喜欢拥有自己的工厂，而且从长远的观点来看，这也是一个更加明智的选择。但根据你的判断，在这个时候建造自己的工厂将是一个错误的决定，所以你必须下定决心，坚持自己的意见。

或者假设有一个你非常喜欢的人工作业绩并没有达到预期的要求，你该怎么办?通常情况下，这是领导者必须面对的最难处理的问题之一。

 

拉姆：2002年1月，我所供职的一家公司遇到了大麻烦，其根本原因就在于两级领导的优柔寡断。在本书即将付梓之际，这家公司依然处于一种岌岌可危的状态之中。

拉尔夫在这家公司工作了20多年，他于2001年1月被提拔为部门总裁。在董事会和CEO看来，这个职位将为拉尔夫于2003年升任公司CEO做好充分的铺垫。他所在部门的表现对公司利润额和市盈率产生至关重要的影响，而该部门销售人员的士气和敬业精神又对该部门的业绩起到决定性的作用。但事情并非一帆风顺。由于部门销售副总裁约翰的疏忽，公司在一些关键的市场领域留下了空白。约翰之所以能够得到这份工作，其原因就在于他曾经为公司CEO担任过两年的执行助理，并因此被认为是公司最有潜力的人才之一，而且CEO曾经答应过要给他一份关键性的工作。

从这时开始，拉尔夫一直担心约翰是否能够胜任他自己的工作，因为他觉得这个人根本没有决断力，而且不能很好地激励自己的下属。每次拉尔夫在和CEO谈起自己的忧虑时，CEO,总是告诉他要耐心，要给年轻人更多的时间和机会。就这样，该部门的销售额一直不够理想，并直接胁到了公司的前途命运。竞争对手开始一步步蚕食掉公司原有的市场份额，整个行业处于一种兼并重组的形势之中。如果听任这种优柔寡断继续下去的话，这家公司恐怕很快就会成为下一个被兼并的对象。

 

指挥别人完成任务

指挥别人完成任务是领导者必备的基本技能之一。实际上，如果不能做到这一点的话，你就不能成为一名合格的领导者。但如今能够名副其实的合格领导者又有多少呢?有些领导会竭尽全力地扼杀那些比自己强的人，封杀他们的创造性。还有些领导遵从的是微观管理的哲学，他们总是不相信别人的能力，很难相信别人能够在没有自己指导的情况下先成工作。事无巨细，这种领导总是要亲自做出决策，所以他们就没有足够的时间把精力集中在更为重要的事情上面。还有一些领导则会完全把任务交给下属，他们遵从放任自流的哲学，敢于让下属享有充分的自主。他们所做的只是对当前的形势进行一番分析(有时这种分析甚至抽象到了肤浅的地步)，然后把寻找解决方案的任务完全交给下属。这种人并没有为自己的工作设定阶段性目标，更不会对某项任务的执行情况进行追踪。当形势并没有像想象的那样发展的时候，他们就会感到非常沮丧。这些领导风格都会给组织的发展前景蒙上一层阴影。

还有一些人属于过于冲动型，这种人无法控制自己的情绪，从而也不能与别人很好地共事。

 

拉里：虽然我认为自己非常善于聘请人才，但我也的确犯了不少错误。比如说，我们曾经聘请过一位名叫吉姆的人担任公司副总裁。这是一个非常引入注目的家伙，他聪明伶俐、能说会道，而且善于与上司合作。一年之后，我们开始让他负责公司一个主要的业务部门。但再过一年之后，该部门陷入了巨大的危机。他并没有将新产品及时推广到市 场上，公司的市场份额不断下降，生产力水平也开始呈现低落趋势。

在对他的业绩进行评估的时候，我们发现很多为他工作的人都无法容忍他。他们觉得此人态度粗暴，一位曾经与之共事过的执行官认为他“简直像军营里的军官”。在决策过程中，他从不考虑别人的意见。久而久之，他和下属之间的关系越来越疏远，甚至到了无法开展工作的地步。我们必须让他离开，即便如此，他的继任者也花了一年的时间才使该部门的工作回到正轨上来。

那些无法指挥别人的领导会浪费大量时间——不仅是自己，还包括别人的时间。这种领导就像我在第3章中曾经谈论到的查理那样。我总是在问这样的人：“你在忙什么，其他人也参与进来了吗?”在业绩评估的时候，我经常告诫那些刻苦而聪明的领导者，“你们应当改变自己的工作习惯，每周工作80小时不是好习惯。”这种人总是迫使自己和其他员工在办公室里停留很长时间，即便在星期六、星期天和节假日也不例外，直到把自己以及那些和他一起共事的人全都累得筋疲力尽。我告诉他们：“你必须学会用更少的时间完成同样的工作，而且质量上不能有任何下降。学会如何指挥别人，因为如果不能做到这一点的话，你就不能称为一名合格的领导者。”如果他们以长时间工作作为提升其他人的基础——当然，那些习惯长时间工作的人希望如此，因为他们本身就是在以这种标准来评价自己的工作——其他人就会遇到相同的问题。

不能与其他人合作共事的人将会给整个组织带来麻烦。他们无法领导员工发挥自己全部的聪明才智，不仅浪费了大家的时间，而且无谓消耗了自己的生命。

 

 

 

跟进

跟进是执行的核心所在，所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己所制定的计划。跟进能够确保人们执行自己的预定任务，而且是按照预定的时间表。它能够暴露出规划和实际行动之间的差距，并迫使人们采取相应的行动来协调整个组织的工作进展。如果情况发生变化以至于使人们不能按照预定计划开展工作的话，领导者的跟进就可以确保执行人员及时得到新的指令，并根据环境的变化采取相应的行动。比如说，通用电气的高级领导人员都会在90天后—出s组会议开始之前——对c组会议的决议执行情况进行跟进，他们会组织相关人员召开一次45分钟的电话会议，对那些时间跨度较长的项目所取得的阶段性成果进行讨论。

领导者可以采用一对一的方式进行跟进(比如说我们在第3章讨论的迪克·布朗的课后讨论会形式)，也可以以小组讨论的形式来收集反馈。二者的区别就在于，在小组讨论的时候，每个参与讨论的人都能从中学到一点东西。持不同观点者之间的争论，使得人们能够看到决策的标准，判断的方式以及各种决策的利与弊。在提高人们判断能力的同时，这种讨论也0n强了整个团队的凝聚力。

每次会议结束之后，你一定要制定一份清晰的跟进计划：目标是什么，谁负责这项任务，什么时候完成，通过何种方式完成，需要使用什么资源，下一次项目进度讨论什么时候进行，通过何种方式进行，将有哪些人参加。如果没有精力对某个项目进行彻底跟进(直到其最终渗透到整个组织的生命当中)，我建议你千万不要批准这个项目。

 

拉里：一旦准备实施某个项目，我就一定要确保它能够切实完成，否则不仅浪费了我大量的时间和精力，而且还会大大降低我在下一次进行决策时的决断力。因为人们会想：“天呀!我们要在这个项目上投入三个月时间，而那时老拉里可能早已将其抛之脑后了。”甚至他们的行动也可以表明对我的决策的怀疑态度。所以在每次进行决策的时候，我都会再三强调我们对该项目的信心以及我们实施该项目的决心。当然，对于有些项目来说，可能我们并不需要所有人的配合，但这并不意味着我们不需要树立别人对我们的信心，因为只有这样，人们在接到某项任务的时候才会对自己说：“这次是来真的。”

 

如何做到量才适用

传统的面试方法并不能帮助你发现被试者的执行能力。在很多情况下，这种面试只能使你了解一个人曾经从事过哪些职业，以及他们所从事过的一些具体的工作。在这种面试当中，面试者并不能从谈话中衡量出被试者在以前的工作岗位上所表现出来的执行能力。比如说，他是如何安排自己工作的优先顺序?他在进行决策的时候是否会广泛征求别人的意见和建议?他工作中的成绩是否真的反映了他的实际能力，或者他只是侥幸逃过了一场由于自己的失误而导致的灾难?这样的事例层出不穷，有很多人都是将别人的功劳据为已有，却把自己的过失留给别人去承担。他们往往能够在危机爆发之前跳槽，而把一个烂摊子留给继任者去收拾。在这种情况下，即便面试官再三研究简历，也无法了解到事情的真相。

在进行面试的时候，你必须根据自己所掌握的材料在大脑中对被试者进行画像。接着你需要了解他们在以往和当前的工作中所取得的成就，他们思考问题的方式，以及他们工作的动力来源。

 

拉里：对领导者的培养应该从面试和评估应聘者的时候就已经开始。我并不是说人力资源部门和面试官的工作不重要，我只是认为企业在面试人员的时候应该更注重实际。当前的大部分面试流程都存在着很大的缺陷。有些人在面试中表现得相当好，而有的人则恰恰相反。在面试中表现不好的人却很可能正是这个工作的最佳人选。这就是为什么我建议面试官在面试应聘者的时候要学会深入了解，要知道自己应该如何从对方的回答中选择信息，同时还要学会收集更多的补充信息。这要消耗大量的精力，要占用很多时间，但最终的结果表明，你所做的这一切都是值得的。 

 

我首先关注的是一个人对于执行的热情。应聘者是否会因为完成一项任务而激动万分，而不只是满足于无谓的空谈?他是否能够从学生时代起就全身心地投入到自己所做的每一件事情当中?他在哪所学校就读并不重要，关键是他在学校里的表现如何?他在过去的学习和工作中取得了哪些成绩?

这个人喜欢谈些什么?他是否喜欢具体的执行工作，还是只停留在对一些战略或理念性的东西夸夸其谈的层面上?他是否能够详细描述出自己曾经在以往的工作中遇到了哪些困难?他是否能够描述出在以前的工作中，他的同事都起到了怎样的作用?他是否有能力说服和召集其他人共同完成一项艰巨的任务?

在对一位新来的应聘者进行评估的时候，我希望他所说的关于自己过去的每一件事都能得到印证。在很多情况下，我会直接打电话印证他说的每一句话。来到联信公司之后，我经常亲自验证很多应聘者的资历。我还记得有些CEO问我，“你为什么要打这些电话呢?”我的答案是，“这是我的个人习惯。”如果我准备聘请某个人的话，我希望能够亲自对其有所了解。而且我通常会打电话给两个或三个证明人，即便这样会花去很多时间。在我看来，如果能够聘请和培养最优秀的人才的话，花再多的时间也是值得的。

许多CEO告诉我，“你给这些证明人打的电话与其他人截然不同。”的确如此，因为我总是非常关心应聘者的工作热情、实施经验以及他们以往所取得的成绩。我会问那些证明人，“他是如何确定自己工作的优先次序?他的哪些品质最为突出?他在进行决策的时候是否会考虑别人的意见?他的工作伦理是怎样的?他是否对自己的工作充满热情?”等等。这些问题的答案常常能使我直接了解到一个人最本质的东西。

在给证明人打电话的时候，我通常希望能得到一个坦诚的答案。如果我认识证明人的话，我就会非常相信他所给的答案。当不能直接从我所认识的证明人那里得到答案的时候，我一般都会选择放弃聘请这个人的打算。但事实上，在大多数情况下，如果耐心调查一下的话，我总是能够找到一些我所认识的证明人咨询。

 我之所以如此谨慎，其原因就在于我在刚进入联信公司的时候犯下的一个错误。当时我聘请了一位高级营销执行官，但不久之后我就不得不让他离开，因为我发现他是一个典型的空谈家，整天夸夸其谈，却投有做出任何实际的成绩。在让他离开之后，我亲自给他的证明人打了一个电话。其中一个人告诉我——我跟这个人并没有任何私下里的交情，“毫不奇怪，这是他的一贯作风。”但当初这个证明人并没有向我说明这一点，因为他不希望给自己惹来麻烦。

所以，如果准备采取我这种方法的时候，我建议你一定要多打几个电话，力求了解到事情的真相。

 

不灭的真理

在大多数公司里，对内部应聘者进行评估和对外部应聘者进行评估一样困难。整个流程结构非常严谨——有时甚至到了官僚和机械的地步。一位正准备对应聘者进行评估的执行官通常都是从秘书准备的文件夹里获得关于这个人的资料，这就使得他对应聘者的了解在很大程度上受到了局限。

在浏览一个人以往记录的时候，你必须对这个人的工作情况进行详细了解。他以往都取得了哪些成就?在取得这些成就的过程中，他都克服了哪些困难?他的领导协调能力如何?是否能有效地激励下属完成任务呢?

传统的机械式评估过程常常会遗漏一个重要因素：在以前的工作过程当中，应聘者取得成功的方式会对其所在的组织产生怎样的影响?是会增强整个组织的业务水平还是更多地起到了一种削弱的作用?他们完成任务的方式至少和他们“是否完成了这个任务”这个问题同样重要。在很多情况下，以一种错误的方式完成任务甚至会给这个组织带来毁灭性的打击。

在机械式的评估当中，人们很容易对应聘者是否完成任务这个问题做出回答：这是他的任务目标，这是他所实际完成的水平，两者比较，结果自然就出来了。但在完成这个任务的过程中，是否还有一些其他因素在发挥作用呢?他是否真的力挽狂澜，克服重重困难实现目标，还是以牺牲公司的长远利益为代价而取得暂时的成功呢?在完成任务的过程中，他是否合理地分配了工作，给予那些有潜力的人足够的机遇来培养自己的领导能力呢?这些问题都是无法在一个人的简历上找到答案的。

以错误的方式完成目标有时甚至会带来极为严重的后果。朗讯和其他的一些电信设备供应商之所以陷入今天的困境，其罪魁祸首就是领导者杀鸡取卵的行为——为了迅速提高收入水平，他们盲目向经销商承诺，“如果产品卖不出去的话，我们可以收回所有的积压库存。”

下面我们将给出一个更为典型的例子。假设大卫和迈克去年都实现了自己的预定目标，而苏珊却没有。如果公司领导者采用机械——有人更愿意将其称之为客观——的方式对三个人的工作进行评估的话，大卫和迈克应该受到奖励。但如果详细了解形势的话，你就会得到一个截然不同的答案。

大卫的成功来得相当容易，他所在的市场发展潜力超出了当初的预期水平。事实上，如果工作足够出色的话，他应该超出预定目标的20％。而对于苏珊来说，由于原料短缺导致成本增加，整个行业的利润都普遍早现出一种下滑的趋势。如果不是苏珊及时采取措施提高生产力的话，该部门遭遇的损失可能更大，而且她在经营业绩上已经远远超过了其他的竞争对手。

至于迈克，他所在的行业也遭受了沉重打击，但他还是克服重重困难完成了预定任务。但他的这个成功却是以推迟两种新产品的上市为代价的，同时为了完成销售额，他还强制性地向公司的销售渠道中积压了大批产品——长远看来，这必将引起产品积压，从而给公司带来更大的伤害。换句话说，他是从未来借债来渡过眼前的难关。

实际上，如果说只有一个人能得到奖励的话，这个人就是苏珊。然而现实一次又一次地证明，在进行业绩评估的时候，人们总是倾向于把数字作为惟一的标准。当那些实际并没有做出太大贡献的人得到奖励的时候，整个组织就会陷入一种混乱的状态，那些真正优秀却没有得到奖励的人将变得非常灰心，纷纷寻找其他的出路。

而正确的评估方法应当是，领导者应当对被评估者完成任务的方式抱有同样的关注。哪些人能够始终如一地完成任务?哪些人更加聪明、更加富有进取心，能够在面对困难的时候通过颇富创造性的方式解决问题?哪些人只是凭借运气取得了成功，而且丝毫没有采取措施取得更好的结果?哪些人为了完成任务而不惜牺牲整个组织的士气和长期利益?

在进行业绩评估的过程中，坦白的对话显得尤其重要。如果人们在对他人进行评估的时候不能坦诚相见，整个评估流程就会变得毫无意义——无论是对于整个组织还是对于需要听取反馈的个人来说都是如此。

然而，在企业的日常运营中，我们所见过的大多数人都从来没有得到过别人诚实的评价。原因很简单：对于评估者来说，诚实是需要勇气的。经理们会想，如果我坐下来，告诉对方他的行为有问题，那肯定会导致一场对抗性的讨论，我可不愿意和他争辩。如果没有正确的引导、练习和支持，大多数经理都不会有足够的勇气指出同事的缺点。

在联信公司与霍尼韦尔合并之前，唐·雷德林格一直担任联信公司的人力资源部门主管，而且他在2001年的时候又被聘请到霍尼韦尔负责同样的工作。根据他的回忆，在博西迪上任之前，“公司的业绩评估通常是一个非常让人高兴的过程。我坐在自己的下属面前，告诉他，‘哈里，你知道吗，你在这六件事情上的表现棒极了。’随后我会用一种极其委婉的口气说，‘只不过在与人交往方面，你需要有一些改进。’然后我又会用其他称赞来掩盖刚刚这条建议带来的不快。”每件事情都是这样进行的，大家都知道问题所在，却又心照不宣，不愿把问题公开化。

“而真正的评估人员应该这样想，如果直接告诉对方他的问题所在，我可以帮助他改进许多。如果你和老板坐下来聊了半天，老板却丝毫没有谈到你在哪方面出了问题的话，你根本不会从他身上学到任何东西。”

 

拉里：我曾经告诫公司里的许多领导人员在对下属进行评估的时候一定要使用日常语言，只有这样才能真正使人力资源管理人员使用一种新的角度评判一个人，比如说，我会告诉本公司的人力资源部门经理，“这是我的评估。在亲自见到了这个人之后，你对我的评估有什么不同的意见吗?”然后我会认真考虑他们提出的意见，并将其转换成为我评估的一部分。虽然会广泛听取意见，但我基本上还是把评估工作看成是自己的职责所在。那些接受评估的人会感到是我，而不是其他人，在对他们的工作进行总结。

在一次有效而坦诚的评估当中，评估者总是会告诉对方他哪些方面表现得很好，以及哪些地方需要改进。就是这么简单。双方都非常直接，非常具体，而且没有一句废话。这样的评估不仅是最有效率的，而且是最有用的。

比如说，如果你正在对某人进行评估，你可以告诉他，“你是一个非常有抱负的人，做事总是充满热情，而且与同事相处得很好。你善于分析，而且具有很强的团队作业能力。但我还是需要对你提出一些改进建议。首先，你还不够积极，有时做事也不够果断，你给自己定的标准也不够高，而且你也没有按照我们的要求来推进整个组织的工作——去年你就没有提拔足够的人。”在这个过程中，你可以使用一些具体的例子来使对方认同你的观点。

评估的时候应该就事论事，不能超出对方的工作背景。比如说，在霍尼韦尔，我们的领导层经常把人员、运营和战略结合起来看，所以他们总是会从这些方面分析一个人的表现。如果一个在运营方面表现很好的人需要在战略方面有所改进，我们就会直接告诉他，“这是你应该努力改进的方向。”

如果口头的告诫不起作用怎么办?这时领导者就需要采取其他的方法，“我们需要给这个人一些指导，”或者：“他需要换一个工作。”

 然后领导者就会坐下来和对方就评估的结果进行讨论。如果我在进行评估的话，我会在结束的时候告诉对方，“我的忠告是，你应该在以下这些方面做出改进……”在他表达了自己的意见之后，我会告诉他，“好的，我们也认为有些方面属于你的个人特点，你很难改正。但我们还是建议你应该努力提高自己，克服那些人所公认的缺点。”最后，那些接受评估的人通常会说：“好的，你提出了一些很好的建议，非常感谢。我承认自己在许多方面还需要接受进一步的指导，如果可能的话，我会尽快参加一些指导性课程，以此来弥补自己的这些不足。”

这种评估是霍尼韦尔的普遍现象，每天都在进行，每个人都接受过这样的评估。每次视察一家工厂或一个部门的时候，我总是会浏览一下那里的高层领导的评估结果。在很多情况下，根据评估结果，我就能看出这位经理是否合格，并决定应该对其进行怎样的处理。有时我会给每个人发放一份五六页纸的工作备忘录，然后在六个月之后检查这些人的执行情况。

我相信，如果你能够把这些方法贯彻到自己的组织当中的话，它最终必将给你的组织带来革命性的影响。

 

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但对于那些还不习惯于给出坦白的评估的领导者来说，他们可能需要很长的一段时间去适应这种评估方式。“他们会进行抵制，”雷德林格说，“怎样才能使他们理解这样做的必要性呢?即使在我们的公司，刚开始实行这种方法的时候也引起了很多人的不满。有时你必须采取一种非常极端的方式才能引起人们的注意。有人会说，‘老哈里干得不错，’然后就会有人回答道，‘你不是在开玩笑吧，这家伙是个混蛋，他什么事也办不成。整天就会吹牛。’然后我们会对老哈里进行一番争论，最后大家都对他有了更深入的了解。”

“坦诚的评估能够使人们更加清楚地认识自身的特点。随着整个组织不断取得进步，人们也逐渐认识到，在推进组织前进的同时，他们自身也得到了巨大的提高，而且在这个过程中，组织中的谈话方式也会发生实质性的变化。人们不再为个体成员的业绩和素质争论不休，他们会把重点放在如何帮助别人取得进步上面，从而使整个组织的素质不断得到改进。”

量才适用并不是一件非常困难的事，关键在于如何通过一种系统而一致的方式来评估和培养你的员工。

至此，我们在第二部分中一共讨论了三个要素，如果说执行过程中有三个核心流程的话，这三个要素就构成了这些核心流程的基础。如果你的企业拥有一批行为适当的领导者，一个崇尚执行的企业文化，以及一个能够保证量才适用的系统，那么它就为你有效管理这三个流程准备了充分的前提条件。

 

第三部分

执行的三个核心流程

第六章

人员流程：在战略和运营之间建立联系

人员流程比战略或运营流程都要更为重要。毕竟，无论是对市场情况的判断、根据判断制定相应战略，还是将这些战略付诸实施，人的因素都是至关重要的。简单地说，如果人员管理流程出了问题，你将永远不可能充分发挥自己企业的潜力。

一个运营有效的人员流程至少要完成三个方面的任务：对个人进行深入而准确的评估；为培养新的领导层——其目的是为了在整个组织范围内更好地实施战略——提供指导性框架；以及填充领导输送管道。

但实际上，只有很少数的公司能够同时完成这几项任务。传统的人员流程的一个最大不足就是它通常是往后看的，也就是说它更注重人们眼下和以前的表现。但实际上，一个人的潜力如何，更为重要的是看他能否处理明天的问题。有很多这样的人，他们虽然能够很好地处理当前的问题，却无法将自己的部门或组织成功地带到下一个发展阶段。在很多情况下，许多公司甚至都是在财务结果出来以后才想着手调整领导层。这样的人员评估有什么意义呢?

 

拉姆：这种人员评估方式有时能给企业带来数以十亿计的损失。我就曾经听说过这样一件事。几年前，一家市值40亿美元的化学公司的 CEO投资2．5亿美元在印度尼西亚建了一座工厂。当时他正准备将资源从发展缓慢的美国市场转移到发展中国家，建造这座工厂正是他战略的一 部分。他把这项任务交给了他在巴西的一位工厂经理人员，这个人在巴西的工作非常出色。2001年早些时候，这位CEO给我打电话，告诉我：“你愿意去印度尼西亚吗?我在那边的投资陷入了困境。你能帮我一下吗?”然后我就去了雅加达，到了那里之后，我发现情况已经到了不可收拾的地步。由于工程延期，工厂的开工远远超出了预定期限。那位工厂经理无法处理承包商的要求，没有申请到许可证，无法解决与工会之间存在的分歧，甚至都不能招聘到自己需要的人手。无论如何，工厂最终还是投产了，但他又卖不出自己生产的产品。

显然，这位经理并不适合管理在印度尼西亚的业务。实际上，即使是在巴西(在印度尼西亚表现得更为明显)，他也根本不懂得如何去执行一项计划。是的，他在巴西的工作非常出色，但从根本上来说，他还是一名技术人员，而非职业经理人。他并不懂得如何处理公司与客户和市场的关系，不懂得什么是明智的定价策略。他不懂得在一个国家里(如印度尼西亚)如何去培养和维持与各级政府部门的关系。他无法进入当地的政治圈，但这是进人当地市场的一个前提条件。他不能从全局上把握企业的经营要领，甚至不懂得如何去衡量一个企业是盈利还是亏损，更不会去选择适当的人选。而且即便是在这种情况下，他和总部之间也没有建立任何真正的接触——总部也没有派人去了解印度尼西亚的情况。公司的20名高级执行官没有一个人去过印度尼西亚，即便是在度假的时候。所有的建议都是从一家美国的咨询公司花钱买来的，对处理当地现实情况根本没有任何帮助。

既然这个公司愿意投入2．5亿美元在印度尼西亚设立工厂，它为什么不首先采取措施对当地的情况进行详细地了解呢?这位CEO理论上认为自己所需要的这位经理人员精通技术细节，并且来自发展中国家，他认为这样的人一定能够处理好公司在另一个发展中国家的业务，所以他就没有采取任何措施对这位经理人员的领导素质进行认真地了解。

显然，这位CEO的选择出了问题，其实这是一种非常普遍的现象。无论是要向海外扩展还是要发起一个新的国内项目，大多数领导者都应该首先问自己这样几个基本的问题：应当派谁来负责这个项目，他们有这个能力吗?

战略本身通常不会有太大问题，但由于没有选对人手，许多公司都没有品尝到最终胜利的果实。在返回美国的时候，我建议这位CEO停止这笔投资。最终他也放弃了在印度尼西亚继续发展的计划，将这家工厂搬到了另一个国家。

与这家公司截然相反的是另外一家总部位于美国的跨国公司。该公司在自己的领域里做到了行业第三的位置，为股东带来了非常丰厚的回报；在过去的十年里，该公司的股票价格几乎上涨了25个百分点。

1997年，该公司出现了一次非常关键的人员选择问题。公司在欧洲的表现一直不能让人满意。每个国家的分公司都有自己的战略，而公司的欧洲战略又是这些战略的一种非常不成功的综合。由于没有能力实现欧洲各国分公司之间的联合，公司当时主管欧洲事务的CEO已经到了要退休的地步。

显然，在这种情况下，欧洲最需要的是一位能通过一种泛欧洲战略并能够有力地将其付诸实施的领导者。而且对于这位领导者来说，如果能在欧洲取得成功的话，他就将成为下届公司总裁的最佳人选。所以公司对未来的这位欧洲事务领导者的要求非常明确：他或她必须从深度和广度上对自己的行业有着足够的了解，而且必须能够随时感觉到外部变化，并及时进行相应的战略调整以适应这些变化；他或她还必须能够迅速而深入地建立一个新的管理团队，并立刻制定出一份行之有效的战略。

从传统的角度来说，适合这个工作岗位的人选应当来自美国或者欧洲。根据当时的现实情况，公司内部的人才储备库中并没有人能够满足所有这些条件。但随着讨论的不断深入，一位来自发展中国家的领导者开始进人人们的视线：他目前担任公司该国分公司的总经理，并在以往三年的工作中取得了出乎意料的业绩。在很多(如果不是大多数的话)公司里，人们根本不会考虑到这个人——他们宁愿到公司外面聘请其他候选人，但经过 仔细考虑之后，公司领导层还是决定让他来主管公司在欧洲的业务发展。结果表明，他在新的工作岗位上也取得了巨大成功，而且到2002年的时候，他已经成为公司总裁的一个强有力的候选人。

 

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当然，在很多情况下，工作岗位和候选人之间的搭配并不是非常明显。有时新的被选中的候选人并不比他的前任更加优秀——他只所以被选中，只不过是因为他更加适合把这项业务推进到下一阶段罢了。

 

拉姆：比如说，一家大公司的某个主要部门的经理成功地在20世纪80年代末期到90年代末期的十年时间里将该部门在行业中的地位由第三名推进到第一名。他首先将本部门的业务推广到全球范围，在原有的产品上增加了许多新的服务，并迅速提高了本部门的生产力。公司里面很少有人能取得如此之大的成就。

但在一次战略讨论会上，该公司的高级领导层认为，该部门未来的收入增长将在很大程度上取决于其对市场需求的富有想像力的重新定义，以及那些能够使用新技术来降低产品价格的新产品的快速开发。通过将战略要求与人员流程的对话相结合，公司CEO得出这样一个结论：虽然这位经理工作得非常出色，但为了实现下一步发展，该部门还是需要一位新的领导者和一个新的管理团队。

对于这位经理来说，这个决策是一个沉重的打击。作为补偿，公司把交接过程延长到几个月，给这位经理提供了足够的时间和支持来帮助他找到一个新的工作。事实证明，他最终找到了一个更加适合自己的工作岗位，并在这个岗位上一直待到了退休。回想起来，这家公司CEO的决策虽然显得过于残酷，但也不能不说是非常明智的。在更换领导者和新的管理团队之后，该部门年收入增长率达到了15％，利润额增长率高达18％。

 有的时候，问题虽然清晰，但你还是完全可以通过及早采取行动的方式来避免它。正如我们前面谈到的，一位靠牺牲公司长远利益来满足眼前目标的领导者足以将自己的公司置于死地。我曾经认识过一些执行官，他们的行为已经严重阻碍了公司管理团队的有效协作，扼杀了整个组织的活力，最终只能落得被迫辞职。从公司的角度来说，这样的人一定不能被提拔到那些非常关键的岗位上，而做到这一点的关键就是要随时准确地了解这些人的行为。

在很多组织当中，为了建立一种执行文化，即使高层领导也需要改变自己的行为。几年前，我曾经供职于一家大型铁路公司，公司执行副总裁的行为就给整个组织带来了难以想象的负面影响。从人际关系的角度来说，这位执行副总裁——姑且称之为琼斯吧，是一个充满个人魅力的人；但从工作的角度来说，他却是一个不折不扣的暴君，经常在举行电话会议的时候把自己的下属骂得狗血喷头。所有的人都意识到，他的行为违反了公司新近刚制定的价值观念；尊重个人。由于控制了80％的预算和员工，他掌握了员工的生杀大权，足以造就或终结一个人的职业生涯。

遭受这种人格侮辱的还不只是琼斯的下属，他甚至对自己的同辈，乃至公司CEO，也缺乏基本的礼貌。这位CEO以前曾经离开过公司一段时间，后来在返回公司之后不久即被任命为CEO。可琼斯认为本来应该是自己坐到这个位置上，所以他对现任CEO怀恨有加。这位CEO是一个非常聪明、彬彬有礼、行为得体的绅士，他试图改变琼斯的行为，但一直没有取得成功。考虑到他以前对公司曾经做出的贡献，CEO还是采取了容忍的态度。

一天，我参加了一次铁路执行委员会举行的会议。这位CEO以一种非常温和、非常礼貌的方式指出，为了满足公司下一阶段发展目标，琼斯的部门需要对其原有的部门进行大规模地重新调整。琼斯的反应让人感到惊讶，他骂骂咧咧，明确告诉这位CEO，“这绝对不可能。”琼斯之所以这样做，是因为他知道这位CEO是个非常温和的人，而且他相信董事会也不会容许自己被解雇的。而且，琼斯相信，如果自己被解雇的话，整个公司马上就会陷入瘫痪状态。但这位CEO这次没有继续自己的容忍政策，一个月后，琼斯被解雇了——整个公司都松了一口气。随后，他的下属接替了他的工作，通过重新调整成本结构，该公司的股票价格四年之内翻了一番。

像琼斯这样的执行官不仅扼杀了公司的活力，而且阻碍了个人的发展，是任何一位合格的领导者都应该予以坚决抵制的。

 

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一个强有力的人员流程实际上提供了一个强有力的框架，该框架足以确定整个组织在今后一段时期内的人才需求水平，并帮助领导者为满足这种人才需求水平做出相应的行动规划。从根本上来说，人员流程作用的发挥主要建立在以下几个要素之上：

◆与公司战略规划及其各阶段目标，包括财务目标及其他各方面目标之间的联系。

◆通过不断改进(Continuous lmprovement)、继承深度分析(Succession Depth Analysis)和减少挽留风险(Reducing RetentionRisk)，为公司提供完善的领导层培养渠道。

◆ 决定应当如何处理那些表现不佳的人员。

◆ 改变人力资源部门的任务和运营。

 

 

要素一：将人员与公司战略和运营结合起来

人员流程的第一个要素是它与公司在各阶段发展目标(包括为期2年以内的短期目标，为期2~5年的中期目标，以及时间跨度为5年以上的长期目标)和运营计划目标之间存在着的联系。为了建立这种联系，企业领导者必须确保有足够适当的人选来执行预定的战略。

比如说有一家名aqXYZ的公司，它的主要业务是为飞机制造商提供零部件。根据新制定的发展战略，公司将把自己的业务范围由零部件产品扩展到解决方案——包括那些能够挽留客户，并同时带来一定收人的售后服务项目。它的目标还包括要争取到非航空业客户。为了配合这项战略的实施，人员流程必须为公司配备一些掌握这些技能的新的人员组合。虽然目前公司有很多人都是自己行业内的佼佼者，但为了执行新的战略，公司却不得不对自己的领导团队进行重新评估，并聘请一些新的销售天才。哪些人的技能已经过时了呢?如何对工程师进行培训，以使其能够适应新的岗位需求?培训需要多长时间?谁来负责?

一个组织当中总有一些目前表现比较优异的人但无法满足组织未来的发展需要，对这种人员的确定是一个比较复杂的社会流程——准愿意告诉那些在当前岗位上表现出色的员工，“你不适合公司下一阶段的发展目标”呢?但这个流程是谁也无法逃避的，我们描述的这种人员流程使得领导者不得不直面这个问题。

人员、战略和运营之间的结合还可以帮助组织发现自己在未来的一段时间里即将面对的挑战。XYZ公司需要对自己的供应链管理进行改进，对于一家准备向现有客户提供服务的组织来说，这种改进是关键而必要的。为了完成这种改进，公司不仅需要聘请新的专业人才，而且需要对售后服务部门进行改进，使其成为一个直接对公司总裁负责的部门，专注于新的工作，并担负起新的责任。

 

战略

成为全球范围内名列前茅的XYZ系统提供商，大力扩展客户对象范围。

 

 

 要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道

为了实现中期和长期目标，公司必须建立完善的领导层培养渠道。你首先需要确定哪些人非常有潜力，应该得到重用，然后确定需要对其进行哪方面的培养，以使其更加胜任未来的工作岗位。这些工作最终将为你的公司建立一个数量多、素质高的领导人候选群体。对于一个组织来说，没有什么比这个更重要了。

领导层评估总结：在建立领导层培养渠道的过程中，领导层评估总结表格(图6-1)无疑是一种非常有用的工具。该总结将一个小组中每个人的业绩与行为进行了一番对比。比如说，在XYZ公司，该表格不仅显示了哪些销售执行官赢得了一份大合同(业绩)，而且还显示了在此过程中，有哪些人得到了别人的配合，哪些人属于孤军作战(行为)。解决方案的销售通常都属于一种团队作业，所以那些喜欢充当个人英雄的销售人员就需要培养一种新的行为习惯。

 

领导层评估总结表格可以使我们清楚地看到，哪些人拥有较高的潜力，哪些人应当得到提拔；那些既拥有较高潜力又应当得到提拔的人被放在右上栏。类似地，它还可以告诉我们，哪些人虽然已经达到了标准，但还需要一些行为改进，以及哪些人在业绩和行为两个方面都没有达到标准。实际上，领导层评估总结表格是多种信息的综合，它包括了一个组织的不断改进总结，继承深度分析和挽留风险分析。

不断改进总结：表面上看来，不断改进总结表格(图6-2)非常类似于传统的业绩评估表格。二者的不同之处就在于，不断改进总结表格不仅包括了一些关键的业绩指标——比如说取得的成就和没有完成的目标，还包括了一些关于人员培养需要的非常清晰、具体和有用的信息。从这个角度上来说，不断改进总结表格可以帮助员工提高自己的业绩水平。

 

让我们以某公司的营销副总裁苏珊·詹姆士为例。根据领导层评估总结表格上的结果，她被认为是一位高潜力人士。她在2001年的工作可谓硕果累累：她不仅为新的解决方案销售制定了新的市场战略，而且还为欧洲市场制定了营销和利润改进战略。2002年，她的工作重点就是继续将她所制定的新的市场战略推向深入，尤其是在供应链管理方面。虽然已经做到以客户为核心，并对自己的行业和产品有了非常深刻的了解，可她还是需要进行一些重大的改进。比如说，她必须学会如何通过指导来组建新的团队，而且还要帮助那些表现达不到预期水平的下属——尤其是那些在欧洲市场工作的员工进行改进。同时为了配合销售方案销售项目的开展，她还要招聘许多新的员工，并帮助这些员工尽快融入到整个组织当中。

不断改进总结为组织未来的领导者选拔奠定了良好的基础，培养了一大批能够承担更大责任的领导者候选人。苏珊还要在她现在的工作岗位上再待两年，此后她的下一个工作将是部门总裁。

继承深度和挽留风险分析：继承深度和挽留风险分析是一个组织进行人才规划和建立领导输送渠道的基础。综合在一起之后，这两项工作的实际内容就等于这样一个口号，“人才是我们最重要的资产，也是我们以后讨论个体发展需要和工作变动的基础。”除此之外，继承深度和挽留风险分析的另一个重要作用是挽留人才，同时替换掉那些业绩没有达到期望标准的员工。

挽留风险分析主要关注一个人的销售能力、他的流动性潜力，以及 他的离开可能给公司带来的损害。如果在当前的工作岗位上时间过长的话，他很可能感到自己升迁无望了，在这种情况下，他就很容易产生跳槽的念头。比如说苏珊，她对公司在未来的发展至关重要。如果她要离开的话，XYZ公司肯定会尽力挽留她。公司可能会立刻认识到她的重要性，对她的成就进行奖励，同时向她解释公司的未来计划。同时，为了激发她的斗志，公司还会给她更多升迁的机会。

继承深度分析讨论的是一家公司是否有足够的高潜力人才来担负起关键岗位的工作。同时它还能确保一些具有很高潜力的人才不会被闲置在自己的工作岗位上，而且他们不会轻易跳槽到其他公司。

在一些像通用电气、高露洁和霍尼韦尔这样的大公司里，人员流程已经给它们带来了巨大的竞争优势。在20世纪90年代中期，通用电气已经由于其人才培养而闻名企业界，而它的所有部门总裁也都成了公司竭尽全力挽留的对象。这些人不断在各大公司的高级领导人会议上被谈到，并且成为顶级猎头公司瞄准的目标。针对这种情况，通用电气举行了一个论坛，专门讨论公司应如何通过股票期权等方式来挽留他们。尽管如此，可当一个处于重要岗位上的人离开之后，公司还是能够在24小时之内找到合适的人选来接替他的工作。比如说，当通用电气家用电器部门总裁拉里·约翰逊于2001年宣布自己将离开通用电气，前往阿尔伯森担任CEO的时候，公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。

随时发现那些具有很高潜力和可以提拔的人，这种做法可以帮助公司避免两个危险。一个是组织惰性，当长久投有工作变动的时候，整个组织就会表现出一种明显的惰性。第二个问题是升迁过快(一个明显的例子就是，在很多网络公司当中，很多都是那些20刚过，丝毫没有管理经验的年轻人在主持大局。)

 

拉姆：如果处理不当的话，继承深度、对未来领导者的挽留以及对当下经济现实的满足之间的平衡取舍可能会给公司带来巨大的麻烦。比如说最近一家大型多种经营公司就遇到了这种麻烦。

该公司的第二大部门(就利润来源的角度而言)一直处于不断扩展之中。但当时的经济形势已经开始恶化——行业出现负增长，而且至少在未来两年时间内不会有任何转好的迹象。该部门总裁明年就要退休，所以他的继任者将面临重大挑战。除了成本削减措施之外，他还需要从成本控制中心开始对部门进行重组——包括各自的生产线、营销、法律、人力资源、财务和工程人员，直到各级管理人员都将面临重新调整。

当时准备接替这项工作的有两个候选人。一个是保罗，他今年40岁，是一位非常成功的营销人员，深受客户和同事们的赞赏，他来自本部门，被认为非常有可能在七八年时间内成为本部门的CEO。另一位候选人名叫罗杰，大约55岁，是一位经验丰富的经理人员，曾经在其他两个部门有过辉煌的记录。由于还有六年就要退休了，所以他不大可能成为未来的CEO。

公司CEO非常欣赏保罗，但部门总裁却由于不断恶化的经济形势而对这个年轻人产生了怀疑。他认为，根据当前的经济形势，公司需要采取强硬措施削减成本、与供应商谈判，甚至对整个企业进行重新定位，所以他担心从来没有主持过成本控制工作的保罗可能无法胜任这项工作。而罗杰却很有可能取得成功——毕竟，他有着丰富的成本控制工作经验，而且能够做出一些比较强硬的决策。

但在CEO看来，如果让罗杰担任这项工作的话，公司的继承渠道很可能出现断裂。保罗很可能会选择辞职，而其他正准备进入继承渠道的人也会重新考虑自己的前途。而且，他还认为，如果选择罗杰的话，渠道中的其他领导者会认为公司在提拔人才的时候过于谨慎了。“我们可以先让保罗试一下，”CEO说，“他是好样的，我相信他一定能胜任这份工作。”部门总裁表示反对，“但如果选择错误的话，我们面临的将是一场灾难，”他说道，“这个部门对我们公司非常重要，如果出了问题，华尔街不会原谅我们的。而且坦白地说，我并不认为保罗是一个合适的人选。”

 一番讨论之后，CEO和部门总裁认为他们需要听取更多的意见。随后他们和公司的CFO以及人力资源部门主管一起组成了一个四人小组，他们一起激烈争论了四个小时，最终大家一致同意保罗并不是这份工作的最佳人选——在讨论的过程中，大家对保罗有了更多的了解。从记录上来说，他并没有犯过任何大的过失，但问题是他没有遇到什么逆境，所以他很可能无法应付公司当前所面临的形势。而且，他们还认为保罗也不能被列入公司CEO的候选人名单。

从这次经历当中，该公司的高级领导团队学到了一个重要的教训。由于意识到了自己不能单从表面上判断一个人的潜力水平，他们决定为公司的领导输送管道建立更为严格的标准。

 

霍尼韦尔的人才评估

人才评估是人员流程的主要社会运营机制。在霍尼韦尔，这些评估被称为管理资源评估(MRR：management resource review)。它们通常都是在春季和秋季举行，为期两天，而且一般是在战略和运营会议之间。人才评估的活动范围被扩展到了整个公司，从CEO到各业务部门的总经理。在进行人才评估的时候，人们不仅要评价被评选者在当前这份工作中的表现水平，而且还要对那些潜在的继任者进行评估，并根据评估结果对被评选者的工作岗位进行调整。人才评估还将就那些无法胜任自己当前工作的人进行讨论，并设法制定出相应的解决方案，是要对他们进行更多的指导，还是要给他们调换工作岗位?对于那些可能离职或被开除的员工，领导者必须准备好接替他的人。除了个体人员的评估之外，人才评估还将涉及组织设计、一般人才开发和技能需求(以适应新战略的要求)。

在霍尼韦尔，领导者们花了大量的时间为MRR进行准备。他们不仅要对那些向自己直接汇报的下属负责，还要考虑到对这些下属进行直接汇报的人。他们不仅要展示自己的观点，还要为随之而来的讨论做好准备——如果有人反对的话，他们要能够为自己的观点辩护。有人会问他们准备采取哪些措施来培养公司的员工，他们是否正在成长并日趋走向成熟?为什么有些人表现会如此不佳，领导者们准备采取哪些措施来处理这些人?公司是否兑现了自己培养个体职员的诺言——他或她是否得到了应有的指导，或者是否已经被调换到了其他工作岗位上?

在进行会议的前一周，准备参加人才评估会议的人必须事先提交自己的评估报告，而且那些没有达到要求的评估还将被返还给个人，重写一遍；保持整个流程的诚实性是必要的。

 

拉里：为什么有的评估会被返还给原作者呢?其中一个原因就是他们所使用的语言过于温和。比如说，一位评估者可能会这样描述一个人，“很好。”在回答这位被评估人员需要接受哪些指导这个问题时，他的答案可能是“无”。这位经理真的是一位完美无瑕的人吗?即使上帝也有缺点啊!再高明的领导也无法帮助一个自认为根本不需要任何帮助的下属。我告诉这些人，“回去重新进行评估，真正的评估。”有的时候，也可能是由于评估本身绝对坦诚，但执行官却没有和被评估的人进行过有效的交流，这种评估也是没有任何实际意义的。

有的时候，在评估中被忽略的那些重要问题可以在举行会议的时候被重新列入讨论议题。比如说，在某个人的评估报告中列出的另外一个人的培养需要是“优柔寡断、过于冲动、不能听从别人的劝告。”然后在进行会议讨论的时候，评估者又加入了一条，“他还有一些其他的行为问题。”为什么这句话开始的时候没有被加在评估表格上呢?经理人员又是如何知道的呢?我告诉他，“在你还没有和被评估者进行充分沟通之前不要对我说。如果他真的有什么行为问题的话，你应该在评估报告中明确指出，并让被评估者知道。”

我们之所以要举行这些会议，其中一个重要的目的就是广开言路，听取多方面的意见。因为即便最优秀的领导也不能仅凭个人的印象来评判一个人。其实这种公开评估之所以有必要，其原因就在于它能够在某种程度上有效克服单独评估过程中的主观性。之所以说是“在某种程度上”，是因为当几个人同时对一个自己熟悉的人进行评估的时候，本来是主观的评价也可能具有了一种表面上的客观性。

 

拉姆：在人才评估的过程中，你会惊讶于一个小组是如何能够如此精确、彻底而迅速地发现当前组织中存在的主要问题。在我曾经为其提供咨询的一家公司里，我就遇到过这样一件事。当时公司的高级执行官正在和一个小组一起讨论把沃尔特(时任公司营销副总裁，34岁)安排到运营部门去工作。沃尔特是一个非常聪明、和蔼、精力充沛、口齿伶俐而且非常值得信赖的人。董事会对其青睐有加，实际上，他已经被列入公司未来CEO的候选人名单。当时的CEO本人也相信沃尔特是最有可能继承他职位的候选人。运营部门的工作就是向着这个方向的一个极为重要的步骤。

小组中的几名成员曾经观察过沃尔特一段时间，而且他们还从其他一些曾经和沃尔特共事过的人那里收集了评估资料。在进行讨论的过程中，人们开始对沃尔特的行为有了三点新的认识——CEO也从来没有考虑到这一点。首先，虽然沃尔特是一个非常有想法的人，但他很少对自己所制定计划的实施情况进行跟进，他总是把执行工作交给别人。其次，他是如此迫切地获取大额定单，以至于他经常会忽视该定单对于公司资本投资的影响——对于一家资本密集、高债务而且边际利润比较低的公司来说，这可是一个致命的弱点。最后，他总是喜欢参加大的项目，从而忽视了很多规模虽小，但利润却更为丰厚的其他项目。

这些都是非常具体的行为，直接来自那些曾经和他并肩作战过的同事。这次讨论的时间不到20分钟，但执行官们包括CEO很快就得出结论：沃尔特需要进一步提高，从目前的情况来看，他既不适合接替运营部门的工作，也不应该成为公司CEO的候选人。

所以我建议，当你准备真正了解某个人的时候，最好的办法就是找五个认识这个人的人，把他们集中到一间屋子里，大家开诚布公，分享彼此对这个人的观点，直到最终达成共识。客观的评判应当是集思广益的结果，这也就是人员流程的核心所在。

 

拉里：在进行评估的时候，有的时候我无法足够清晰地表达自己的思想。在这种情况下，和其他领导者之间的交流就可以帮助我克服这个缺点。

比如说，在一个人才评估小组当中，我们中的四个人在对韦尔(一名三年前来到我们公司的工程师，是个很有抱负的家伙)进行评估。他当时正担任公司某部门的主管。在浏览了他的领导准备的关于他的资料之后，我们得出了这样一些结论：他精通技术、了解客户、能够听从别人的建议、非常富有创造力和亲和力等等。除了这些正面特点之外，他还有以下缺点：首先，他不熟悉财务数据，经常无法达到预期目标。其次，他还没有具备一个成熟的商人头脑。第三，他需要更多的指导。考虑以上因素，我们对他的最终结论如下：韦尔具有非常大的潜力，但他仍需要更多的改进。

在这个过程中，有一个人提出了反对意见，“我认为韦尔的财务能力实际上比你们所说的要好一些。他必须在克服技术问题的同时解决产品和质量问题，

在当前的这种形势下，能够达到他目前的业绩水平已经非常不容易了。”我们就此事争论了几分钟。我说，“他没有完成任务，虽然其中可能有其他原因，但事实是无法改变的。我们可以跟他谈谈，看看是否能够再进行一些改进。”三个人都同意韦尔所面临的形势并不能成为他没有完成任务的借口，毕竟，每个人都会在完成任务的过程中遇到一些不期而遇的问题，只有那些能够排除万难的人才能取得最终的胜利。

那个提出反对意见的人并没有改变自己的想法，但这并不影响最终的结果。在很多情况下，你不能要求每个人都同意你的观点，但只要能够听取更多方面的意见，你就能做出更为明智的决策。

 在人才评估会议之后，我给每一位与会成员写了一封信，就大家达成一致的意见做出总结。这些信成为了我们以后进行人才规划和建立领导者输送渠道的基础。下面是一些例子(我对其中的姓名和职位进行了改动)。在进行总结的过程中，我努力做到更加具体，并随后对其实施情况进行了跟进。

◆ “你有1000名工程师，其中有7个人具有很高的潜力。这还不够!你必须为他们制定更为详细的培养计划，或者招聘更多的新人来充实你的工程师队伍。”

◆ “如果约翰能够按照你所想的继续改进的话，我们将在新产品上市之后考虑将其提拔到更高的领导工作岗位上。但他的同事们都认为他做事过于谨慎了，这样可无法领导别人，所以我建议应该进一步增强他的自信。无论如何，我们要继续帮助这个人，并希望他取得成功。”

◆ “布拉德总是在越级处理一些问题。他必须调整自己部门的组织结构。我们必须减少他的权限，帮助他不断提高自己，同时保持他的斗志。”

◆ “你必须培养—些能够接替自己工作的人。我们处在一个复杂而令人兴奋的行业里，这个行业的市场目前已扩展到世界范围，所以我们需要最优秀的人才。但随着业务的不断发展，该部门的某些人才会不断流失，所以你必须建立—个强有力的人才辅送渠道，培养更多的新人，给他们更多的机会，尽力提高你的团队的工作效率，具体来说，你应该建立一个适时的团队构建流程。”

◆ “皮特对外界变化反映非常灵敏，但他还不够主动。明确告诉他，他应该在工作中表现出更多的激情。”

◆ “朱丽都快要崩溃了。她工作得非常辛苦。你必须尽早确定她的继任，并给予她更多机会以施展其多方面的才能。”

◆ “格里格似乎是一个更加注重过程而不注重结果的人。他比其他人懂得更多，但不执行，我们没有看到他表现出任何的实际执行能力。他选拔人才的标准还不够高，而且对下属的要求也不够严格。他还需要继续培养自己的领导能力，在这一方面，我们一定要向他提供更多帮助。”

◆ “马克取得的成就给人留下了深刻的印象，但他必须克服他那种过于以自我为中心的缺点，坦诚地和他谈一下，告诉他有哪些地方需要改进。”

◆ “托德具有很强的领导能力。我知道你正担心他可能跳槽，告诉他，我们正准备提拔他担任成本控制工作。”

 

 

要素三：如何处理那些表现不佳的人

即使最优秀的人员流程也未必能做到量才适用，而且也不能使每个人的表现都达到预期水平。有些人并不能胜任他当前的工作，需要被调整到稍微低一级的职位上，而有些经理甚至必须离开自己当前任职的公司。而评价一个人员流程的标准就在于它是否能够清楚地将这两类人区别开来，以及它是否能够帮助领导者们做出可能会给人们带来一些痛苦的决定。

 

拉里：在选择完毕之后，你还有一些更为重要的事情要办。你们已经对某人进行了仔细的讨论、征求了各方面的意见，并最终达成了一个大家都认可的结论。但实际情况是，无论这个人到目前为止取得了多 大的成功，每次提拔还都是一个新的决策，你不能想当然地认为他就一定能够在新的职位上继续自己以往的辉煌。

表现不佳的人通常都无法完成自己的预定目标。他们不能始终如一地兑现自己的承诺，或者是他们的领导能力没有达到预期的水平，或者是由于其他原因。比如说有位领导者遇到了劳工问题，员工们希望组成工会。虽然这不一定是领导者的职责范围所在，但为了保持公司的正常运营，通常领导者还是应该采取措施避免这种情况的发生。如果他不能挺身而出，说服人们不要组织工会的话，我们就认为他的表现是不合格的。

当然，这并不意味着他们不可救药，而只能说他们的表现没有达到预期的水平罢了。遇到这种情况时，你就应该快速而公平地做出对这个人的决定。比如说，鲍勃是一个非常优秀的制造部门工作人员，我们刚刚任命他为一家工厂的经理，但一年的工作实践表明，他根本不能胜任这个职位：他既没有对成本结构进行相应地调整，也没有选派足够的人手来完成运营部门的工作。我们必须采取措施来解决这个问题。

我们并不想解雇鲍勃——他技术优良，而且人缘极佳，所以我们把他调换到一个完全不同的工作岗位上，希望他能够取得新的成功，然后再对其进行下一步安排。

还有一个叫希德的人，他在我们海外一家分公司的表现非常出色，而且他知道我们迟早需要一位总经理来管理这家分公司的事务，但那个人并不是他。他是一位伟大的推销员，但却不大适合做领导者的工作。所以我们非常坦白地告诉他，他的长项在于客户关系管理，而不是战略或运营方面。他知道自己永远不会被任命为总经理，但还是一直待在自己的工作岗位上，兢兢业业地完成自己的工作。

有时在别无选择的情况下，你必须解雇某些人，但我建议你，一定要尽量使这个过程富有建设性。比如说，我在聘请多哥的问题上犯了个错误——因为他从来不肯尽全力工作。这时我可以坦白地告诉他，“多哥，你被解雇了。你的表现并不能让我们满意，所以我们必须请你离开。”但如果我这样做的话，他就会对我怀恨在心，而且对于整个公司的看法也会很糟糕——毕竟，他已经在霍尼韦尔工作了一段时间，和我们的一些员工及客户或潜在客户都建立了一定的关系。如果他四处宣扬霍尼韦尔残酷的话，这对整个公司都没有好处。

或者我可以给他打个电话，告诉他，“你好，多哥。我们俩都犯了一个错误。我当初可能并没有向你详细解释这份工作的要求，而你的表现也不能令人满意。我认为我们双方都应该做出一些牺牲来弥补由于我们的过错而造成的损失。首先，我会给你一年的薪水，因为这件事我也有责任。第二，如果某人要我推荐你，我也不会对他撒谎，我会告诉他们你在某些方面并没有达到我们的要求，但我肯定不会造谣中伤你。第三，我们会尽量以一种体面的方式让你离开公司。”

他可能说，“拉里，我想辞职。我会说是自己希望改变一下工作。”我告诉他，“我们都知道你并没有辞职，但如果你愿意这样的话，我们也不反对。”让人们以一种体面的方式离开自己的工作岗位是强化公司执行文化的一个重要手段。

有的时候，有些人可能早在你提醒他们之前就意识到自己的表现不能令人满意。在返回霍尼韦尔之后，我并没有把时间浪费在加快公司运营步伐上面。9·11事件的余波使得速度问题变得尤为迫切。我们当时有一位经理已经50多岁，他是一个非常和善的人，工作也一直非常出色，但他为人缺乏激情，他说，“我不喜欢公司目前的这种运营速度，所以我希望能够在年底之前退休。”知道这件事之后，我对他的坦白表示了赞赏。我告诉他，“明年将是非常严峻的一年，一切都难以预料。我们必须采取措施加快公司的发展速度，所以你的决定是正确的，我们也将很公平地对待你。”

 

要素四：将人力资源管理与实际效益结合在—起

如果你认为，“在一个执行型的企业文化当中，人力资源管理的 作用会大大降低”那你就错了。它的作用比以前更大，但它的角色却发生了重大改变。人力资源管理必须被整合到企业的运营流程当中去，它必须与战略和运营，以及评估活动等结合起来。在这种情况下，企业的人力资源管理部门的工作必须更加以聘任为导向，并成为推动企业前进的一股重要力量。

正像唐·雷德林格——霍尼韦尔国际人力资源部门高级副总裁说的那样，“为博西迪这样的老板工作的难处就在于他什么都知道——他既是公司的CFO，又是人力资源部门首席执行官，同时还是一位主要的战略家，但同时他还能够保持对整个组织的运营情况有着系统的理解，这就使得企业的人力资源部门必须不断保持活力。他要求整个组织竭尽全力来最大限度地获取利润。无论是对人力资源部门还是对企业的营销部门，他都只有一个要求：“我希望获得更高的边际利润，为此，我要求组织部门必须聘请到最优秀的人才，井以更快更有效的方式对其进行培训。我们应该举办更多的培训项目，而培训的主要目标就是帮助人们解决自己在工作中遇到的问题。人力资源部门的主要工作就是帮助我解决这些问题。”

“到达联信公司之后，拉里所做的第一件事情就是培养人才。人力资源部门是我们升级的第一个要素。结果表明，这个战略给我们在所有领域都带来了巨大优势。”

“在我职业生涯早期的时候，形势与今天的大不相同。经理们只是指派人力资源部门的工作人员去执行某项具体的工作。比如说，如果公司准备关闭一家工厂，这时人力资源部门主管的主要任务就是与工会进行谈判，而今天的人力资源部门的工作已经发生了很大的变化。他们必须对整个公司的发展状况有着更为全面的了解，知道如何帮助公司实现预定的商业目标或战略计划，从工作内容的角度来讲，他们今天的角色有点像以前的CFO。人力资源部门不仅要懂得如何培养人才，如何使他们安心于目前的工作岗位，如何艘舞公司的士气等战术层面的问题，还要学会更多地从企业领导者的角度考虑问题。比如说，他们要懂得如何使公司盈利，如何从批判的角度进行思考，如何实现预定目标，以及如何把战略和执行结合起来。”

 

 虽然目前大多数公司的人力资源部门还没有发展到以结果为导向的水平，但这正在成为一种日趋明显的潮流。比如说，在Baxter国际公司，大力资源部门已经在评估、培养和提拔人员的工作中发挥了非常大的作用，并对公司的战略计划制定过程产生着重要的影响。

Baxter是一家全球性的保健公司，主要为那些在危险条件下工作的人们提供保健产品和服务。该公司的目标是在今后十年时间内，通过扩大公司在生物、制药、医疗设备、信息和服务方面的营业额使公司的收人增加一倍，由现在的70亿美元增加到140亿美元。人才选拔在实施这项战略的过程中起到了非常关键的作用。CEO哈里·杰森·克雷莫利用勿世纪90年代后半期(当时他还在担任公司的CFO)的时间来对公司进行结构重组——把那些增长缓慢的部门出售，同时把各项资金筹措到位。舀他于1999年被任命为公司CEO的时候，他把人员流程作为自己的三大工作重点之一(另外两个分别是：客户和病人，以及为投资者提供丰厚助回报)。克雷莫和他的执行管理团队(EMT：Executivc Management Team)在人员选拔和培养方面投入了大量精力，整个公司的战略、运营和人员流程被紧密地连接到了一起。

Baxter的增长规划人员、执行人员和人力资源部门人员紧密协作，列出了公司在今后几年时间内实现预定目标所必需的主要技能。比如说，公司人力资源部门高级副总裁塔克告诉我们，“通过2001年的战略增长规划工作，我们列出了把战略性临床营销、管理事物中的专门知识和赔偿问题作为公司需要强化的三大要素。随后我们建立了一些团队来详细总结出公司所需要的主要技能、我们目前所拥有的资源，以及我们今后 需要采取的主要工作步骤。”

担任团队指挥的是一些执行人员：Bsxter的质量组织部门主管负责领导赔偿工作，一名营销副总裁负责指挥营销工作，而管理问题工作小组则由管理事务部门主管领导。在这个过程中，执行官们也在领导跨部门、跨地区工作小组方面获得了宝贵的经验。

确定今后需要采取的主要工作步骤是Baxter的战略流程当中的一个重要环节。在每年一度的工作评估(为期半天)当中，公司执行人员、人力资源部门副总裁、克雷莫和塔克列出了各业务部门和地区的一些主要工作岗位需求，并采取相应措施确保公司选派适当的人员来填充这些工作岗位。但这次评估只是整个流程的一部分，在很多重要的问题上，克雷莫和塔克也经常以一种非正式的方式与公司各部门领导以及他们的人力资源部门领导交换意见。

值得提醒读者注意的是，我们这里所说的重要工作岗位不一定是指那些高级别的岗位。“它们的级别也可以很低，”塔克说，“比如说那些负责产品测试的人，他们的级别并不高，但他们的工作却对我们在今后三年的战略执行有着直接的影响。在这种情况下，我们就会考虑这样一些问题，‘根据公司目前的肾脏业务发展战略，我们应该对哪些工作岗位给予特别的重视?’然后我们就会对目前处于这些工作岗位上的员工进行素质测评。其原因就在于，如果某个岗位对我们今后三年的战略执行特别重要的话，我们就必须确保找到最优秀的人来完成这些工作。适当的人选必须马上得到确定，因为这些工作非常重要，我们根本没有时间可供浪费。”

“这就迫使执行人员不得不确认出那些至关重要的岗位。第一年，我们要求经理们汇报哪些是最重要的工作岗位，几乎所有人给出的答案都是那些直接向自己汇报工作的人。看到结果后，我告诉他们，“哦，不错，你们部门的销售副总裁非常重要，但如果从你在明年的新战略的角度来考虑，他可能并不是最重要的。”

 “在评判一个人是否胜任自己岗位的时候，我们通常将评判对象分的三类：非常合适；有些牵强；不合适。如果一个人非常适合他目前的工作岗位的话，我们就只需要对他的工作进度进行监督就可以了。如果一个人的工作还算勉强令人满意，这就意味着我们需要对其施加一定的压力，并给予一定的帮助：比如说他可能只是不大善于管理财务罢了，这时我们就需要给他派一名财务总监，并为他提供必要的组织支持。而如果一个人显然不能胜任自己的岗位的话，我们就会设法让其离开公司，或者让其他人接替他日前的工作。而且根据我们的规定，所有的评判工作都必须在六个月内结束。”

“高层领导点名板”——即为公司大约325名副总裁位置选拔适当的候选人——充分显示了Baxter的新人员流程的潜力。“它帮助我们扭转了整个公司的文化，”塔克说。每个星期四，塔克都会给公司的150名高层领导发去一封语音邮件，告诉他们哪些岗位出现空缺，哪些副总裁位置现在无人应聘，以及哪些岗位刚刚选拔了一位候选人。他会详细列出那些空缺岗位的工作要求，以便其他领导能够推荐一些适当的人选担任此职。(当然，如果愿意的话，他们也可以毛遂自荐。)

公司人力资源部门的高级执行官们会在每周一的电话会议上对被推荐的候选人进行讨论，然后会拟出一份初始名单。“刚开始的时候，我们可能有15个候选人，”塔克说，“然后我们会对这些候选人进行详细地筛选，一步步减少名单上的数字，直到选拔出最适合的人。在举行这些会议的时候，我们必须站在整个公司的角度做出判断。比如说，有人会说，‘不错，我们也认为史蒂夫是个非常合适的人选，但他的经理不希望我们把他调走，因为他当前的工作岗位非常需要他。’这时我们就会说，‘不错，但为了公司的整体利益着想，我们还是要把他调过来。’”

就这样，人员的筛选可能要持续两三天，相关人员必需在进行推荐之前收集足够的信息和评估反馈。然后塔克将在下一次的EMT会议上公布最后的名单。

“这个流程大大加快了名单的筛选速度，”塔克说，“在1999年开始 实施该流程之前，我们寻找一个副总裁职位候选人的平均时间为16周。现在，我们把这一时限缩短到了七天，而且候选人的质量和数量也得到了大大提高。平均算来，我们每个职位都有五个候选人。”

“它在其他方面也给我们带来了很大帮助。执行管理团队对公司的150名到300名最高层管理人员有了更多的了解，因为他们曾经亲自对这些人进行过考评，而且它也使公司领导层之间的沟通更加顺畅频繁。我所发送的那些语音邮件被散发到整个公司。在我进行商务旅行或者是走进一家工厂或办公室，并进行自我介绍的时候，有人会说，‘哦，我知道了，你就是那个发送语音邮件的人。’从这个角度上来说，它帮助我建立了一种更加开放的交流风格。”

 

坦诚的对话：实弹

到目前为止，人们还没有制定一套建立和维持强有力的人员流程所必须遵守的系统，但一些规则却是毫无疑问的：诚实、共同语言和频率。毕竟，坦诚的对话是非常关键的。杜克能源公司主管人力资源的副总裁克里斯·罗尔夫曾经把这种对话比喻成人员流程中的“实弹”，它基本上可以被看成是人员流程的社会软件。

杜克是一家市值高达490亿美元(截止到2000年底)的多种能源制造商、运输商和经营商。由于20世纪90年代末政府实行了放松管制政策，杜克公司传统的商业模式开始过时，从而迫使它不得不制定新的战略发展方向。在新的发展战略当中，杜克公司决定将公司业务由原来的能源制造和销售扩展到新的更大的范围之内，具体来说，新的业务范围将包括：实物资产(如能源工厂和输送管道)的加工，天然气和电力的买卖，以及风险管理等金融业务。

为了实现该战略目标，公司需要改变原来的人才结构。根据罗尔夫的说法，“1998年的时候，我们的总裁里克·普里奥要求我们在全公司范围内进行一次评估，结果表明，我们并没有执行新战略所需要的人才储备。毕竟，我们已经无法维持以前的垄断地位了，而且新战略对公司的人才结构提出了新的要求。根据新的战略，我们不仅需要运营方面的人才，还要招揽大批金融、商贸、风险管理和市场营销方面的精英。”

1999年，杜克开始构建一个新的人员流程。“在构建新流程的过程中，我们遇到的第一个问题就是，新流程应该是什么样子的?”罗尔夫说道，“我们花了很长时间来定义新流程的功能。首先我们与一小组执行人员讨论应该如何建立一个评估框架。接着我们对公司的500名高级执行人员进行了效能测试，并最终得出了这些功能之间的关联性，基本上和一家曾为我们提供过咨询服务的公司所预测的一样高——也就是说，这些功能将直接影响到新的商业模式的成效。所以我们把该人员培养及评估模式称为‘杜克的成功执行官’。”

杜克公司的团队最终列出四种基本的技能：功能性技能，商业技能，管理技能和领导技能。比如说，罗尔夫(在进人人力资源管理部门之前，他是—名工程师)认为，“假设杜克正考虑聘请我担任公司的人力资源部门执行官，我必须拥有人力资源管理的背景——知道什么是ERISA，了解任命、培训、薪酬等方面的东西。这些都是功能性的技能。我还要掌握一定的商业技能，了解杜克的商业模式以及它的盈利方式。第三，我必须拥有一定的管理技能。在杜克，管理技能是一项非常重要的标准，因为商业模式的运营在很大程度上就意味着管理、规划、组织、指挥和控制。最后，我必须掌握一定的领导技能，因为杜克会问，‘克里斯是否具备足够的领导技能来领导公司人力资源管理部门的工作?’”

“然后我们用了大约一年的时间根据这四条标准对公司员工进行评估。最终我们成功地在整个公司范围内把评价人们的方式统一起来。比如说，我们现在就不会只是说‘他是好样的’或‘她的确很聪明’——我们会说，：我觉得这个人并不具有任何的运营能力，’或者‘那个人虽然非常善于运营，但他在战略方面还有很大欠缺。”

由于杜克在很大程度上属于分散型组织，罗尔夫只将人力资源流程 中的三个环节集中起来——对大约200名高层领导的奖励，内部收益以及一个全球范围内的以网络为基础的人力资源数据系统。“我们的目标是建立一种严密性，但由于我们采用了不同的管理模式，所以公司只能采用一种不够系统、也不十分标准的方式来完成这项工作。对于建立严密性来说，数据系统是至关重要的，因此我们在上面投入了大量时间和资金。很少有公司能在整个企业内建立一个统一的系统，尤其是那些经过一系列兼并和收购演变而成的企业。但当我与一些像通用电气这样的公司的领导者交谈时，他们却告诉我，‘无论如何，你最好解决好这个问题，因为对于一名领导者来说，最基本的一个问题就是，谁在这里工作?如果没有一个统一的全球系统的话，你根本不可能回答这个问题。’”

统一系统所带来的一个好处体现在继承规划方面。“我们正在建立一个执行CV的全球数据库。它应该直接连接到我们的薪水册，资产表和安全系统，只有这样，我们才能为所有的高级执行人员提供棒球卡——一张规格为(11x 8.5)厘米，带有照片、个人信息和评估信息的卡片。在具备了这些条件之后，我们就可以随时抽调出一个人的详细资料，其中包括他的姓名、学位、职业兴趣、发展计划、社会关系、别人对他的评估等等。”

“经理们也进行了我们所谓的挽留评估，我们用一张三乘三的表格来对某个个体员工的工作情况进行评估，评估的主要内容包括：他所在岗位的重要性，他在今后五年内工作变动的可能性。所以如果你是一位非常消极的人力资源执行官，你工作变动的可能性就很小。但如果你出身名校，拿了一个MBA学位，具有独自管理企业的能力，而且有很多公司都已经明确表示对你感兴趣，这时你工作变动的可能性就比较大。”

“所以无论在全球任何一个地方，我们都采用一个统一的系统进行管理，大家使用统一的数据库，从而大大降低了不同部门不同地区之间人们交流的障碍，正是从这个意义上，我把这一举措称为‘建造巴别塔’×，

×圣经典故。起初人类只有一种语言，大家合力建造高人云霄的巴别塔。上帝感到恐慌，

于是搅乱人们的语盲，使他们无法彼此沟通，人们也就停止了造塔的工程。——编者注大家可以在一个平台上实现沟通。”

该系统的硬件是人员流程的基础部分。关键的软件部分——“实弹”——存在于组织内部的对话和按照同一标准进行观测(最终相关人员将根据观测的结果进行人员评估)的流程当中。

“虽然人力资源部门完全有能力构建所有这些复杂的系统，但只有公司的领导才能使其真正发挥作用。里克·昔里奥向整个组织讲述了诚实的残酷性，规范了整个公司的价值观念。比如说我的老板对我进行了一番评价，他认为‘克里斯在每项技能上都是差强人意’。主席会说，‘我了解克里斯。你的评价并不符合实际情况，事实上，他在其中的两项技能上都不合格。在这八项上的表现非常一般，而在这四项上的表现却可以打满分。’”

“我们公司的员工评估标准是我所见过的最为严格的。与其他同行相比，我们的确有很多可以称道的地方——我们的资产回报率和收益增长率等指标要远远超过大多数同行业的公司。但从奖金发放水平的角度来说，我们却低于一般水平。怎么会这样呢?其原因就在于我们建立了一个讲求责任的企业文化。里克给我们定下了很高的指标水平，所以我们知道，如果不能选拔到合适的人选，我们将永远也无法实现这一目标。所以大家一直在谈论市场上的‘实弹’。但事实情况是，每个人的压力如此之大以至于谈论这件事本身就成了一种奢侈的行为。”

杜克能源公司的主要社会运营机制就是普里奥的政策委员会，其成员主要包括普里奥本人，三个主要业务部门的总裁，以及四个主要职能部门的主管——法律、财务、行政和风险管理。该小组每两周举行一次为期一天的会议，每年就人才培养问题举行三四次专门的会议。但大多数工作都是在两周一次的会议上完成的。

“所有的问题都能够得到非常及时的解决，”罗尔夫说，“我们每天都会对这些计划进行更新。而且由于采用了统一系统，我们对计划所进行的更新随时都会被传达到整个公司。”

“里克的学院式管理风格还包括让委员会成员互相监督。无论权位高低，每个人的观点都非常重要。大家可以相互争论，直到问题得到彻底解决为止。而且通常情况下，无论我们所讨论的问题是关于哪一领域的——一次并购、一次拆分，还是一次商务决策——总是会有一两个人能够做出非常符合实际的判断。”

这就是使得杜克能源公司的系统得以运转的社会软件。罗尔夫列举了四项要素：“第一，一个为实现较高业绩水平而不断努力的企业文化，这样你就会不断敦促组织中的每个人做出最佳表现。第二，一位不仅愿意，而且随时准备对一项评估提出质疑的领导者。第三，企业最高执行官的学院式文化，大家互相监督，实事求是，每个人都可以反对别人的意见，即使主席的意见也可以遭到质疑。第四，组织能够赋予人力资源主管(也就是我)足够的权限，因为由于工作的关系，人力资源主管看问题的角度总是与其他人不同。虽然我在公司的地位不低，却也绝没有达到能和这些人平起平坐的地步。但在我发言的时候，每个人都会表现出足够的重视，这倒并不是因为我的级别高，而是因为我看待问题的角度与他们不同。”

 

*    *    *

要想做到把适当的人安排到适当的工作岗位上并不是一件容易的事，它要求企业必须不断收集有关个人的信息，要求领导者必须了解公司的员工，知道他们是如何协作的，是否具有足够的能力来完成预定的任务等等。只有持之以恒，人们才能培养足够的能力来评估和选择适当的人员。人员流程开始于一对一的评估，但一旦发展成为一项完整的流程，它就可以成为一件非常有效的执行工具。在下面的讨论中，我们将把重点转移到战略流程方面。当然，战略流程与人员流程之间的关系非常密切，毕竟，所有的战略都是来自于人们的大脑。如果一家公司能够选择到适当的人员，它所制定的战略就会更加符合市场、经济和竞争的现实情况。

 

 

第七章

战略流程：将人员与运营结合起来

    无论一项战略的具体内容如何，它的基本目标都非常简单；为企业赢得更多的客户，并建立一种可持续的竞争优势，同时为股东获得足够丰厚的回报。战略定义了一个企业的发展方向，并为此做好了充分的准备。那么，为什么许多战略最终都会以失败告终呢?

    很少有人能真正理解到，战略再好，如果得不到有力执行的话，也无法达到预期的目标。好的战略并不是简单的数字组合，也不是毫无实践意义的夸夸其谈。它的核心和细节必须来自规划人员的大脑，所以这些规划人员必须对实际的操作过程、市场现实、现有资源和企业的强势弱势等问题有着非常深刻的了解。

    一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份行动计划，企业的领导者将完全可以依赖它来实现自己的目标。在制定这份计划的过程中，你(作为一名领导者)必须对企业的战略要求和具体实施能力有着清晰的认识。在制定计划之前，领导者必须首先确定和定义企业战略背后的一些关键问题。在当前的商业环境之下，你的企业处于一种怎样的状况，它面临着哪些机遇和挑战，在与对手进行竞争的时候，它具有哪些优势和弱势?一旦制定了一项计划，你就必须考虑以下几个问题：该计划中假定的前提是否成立?是否还有其他方案可供选择?你的组织是否拥有足够的能力来将该计划付诸实施?为了使该计划在长期内能发挥作用，  你需要采取哪些短期和中期行动?你是否能在情况出现变化时对该计划进行适当的修订?

为了使计划更符合实际，你必须将其与公司的人员流程结合起来： 公司是否有适当的人选来执行这项计划?如果没有的话，你将采取怎样的措施来聘请到自己所需要的人才?你必须将自己的战略细则与企业的运营计划结合起来，这也是协调整个组织以完成预定任务的前提条件。

 

方式的重要性

    如果一项战略没有涉及到有关执行方式的讨论，它很可能注定会失败。AT&T就是一个很好的例子。在1997年米歇尔·阿姆斯特朗被任命为CEO的时候，公司的主要利润来源是长途语音和数据业务(以及规模虽小，但正处于不断增长的无线传输业务)。AT&T的财政收支状况良好，它的负债率很低，而且股票价格也只有大约44美元左右，但外部环境在不断发生变化。随着新的竞争对手进入市场，长途业务收费水平开始下降。华尔街给予那些网络公司和光纤公司很高的评价，认为它们代表了未来的发展潮流。

    针对这种情况，阿姆斯特朗开始制定新的战略，决定进入新的成长型市场。在他看来，AT&T的机遇就在于为客户提供一站式的信息传输服务：通过电话和因特网为客户提供长途和本地语音及数据服务，以及对带宽有着很高要求的多媒体服务。但如果想要提供这些服务的话， AT&T必须能够与客户建立直接的联系；但问题是，根据当时的情况，只有一些地区性的电话公司才能与客户进行这种联系，而这些地区性的公司早在1984年的时候就从AT&T分解出去了。针对这种情况，公司对几种可选的方案——进行了权衡从在一些关键的大都市地区建立自己的基础设施到收购一些光纤公司。

在制定新战略的时候，阿姆斯特朗考虑到了以下四个要素：

(1)收购光纤公司，直接与客户建立联系； 

(2)为客户提供捆绑式服务，从而使AT&T的服务在消费者的支出中占据更大的比重；

(3)必须能够尽快获得收入，以抵消由于长途业务下滑而带来的收入减少效应； 

(4) 充分利用美国政府于1996年制定的电信条例，根据该条例，除非完全向长途运营商提供完全开放的网络，否则地区性的电信公司将不得参与长途业务的竞争。

    这是一项具有很大吸引力的战略。股票分析师们都认为这是一项很有前途的战略，最初的市场反应也非常积极。但事与愿违，这项战略得到了彻底的失败。2001年12月，公司出售了自己在光纤领域的业务，最终这个耗费公司1000亿美元的业务领域只被以690亿美元的价格出售给了Comcast公司(其中包括250亿美元的债务形式支付)。这项战略的失败实际上使得公司又回到了当初的状态，其股票价格也一路下滑，从当初的44美元下降到大约18美元。

    问题到底出在哪里?答案是：公司的所有战略前提都是建立在错误的假设之上。AT&T的宽带服务能力主要来自于其早期收购的两家公司，TCI和MediaOne，以及公司现有的一些业务部门。为了收购这两家公司，AT&T付出了很高的成本。与此同时，长途业务价格下降的速度也远远超出了人们的预期，从而致使公司股票价格进一步下跌，并直接抬高了收购成本，大大加重了公司的债务负担。消费者对捆绑式服务的热情并没有AT&T预期的那么高，而且在推广新服务的时候，公司的营销活动也很不到位。整个计划的执行周期也大大超出了人们的预期。最后，政府执法部门对1996年电信条例的执行力度也不够高，许多地区性的电信公司毫无顾忌地进入长途服务市场，这就使得长途运营商在与地区性电信公司的竞争中毫无优势可言。

    在一些关键岗位人员的选择上，AT&T也犯了错误。人力资源管理部门的疏忽使得一些根本无法胜任自己工作的执行人员在现有岗位上把持了三年之久。当一些大股东，比如说CalPERS(加里福尼亚公共雇员退休系统)和TIAA-CREF(教师退休系统)对公司的宽带业务表示不满的时候，AT&T的股票价格再一次遭受了沉重打击。

     可见，AT&T的战略从根本上脱离了公司当时的内部和外部现实环境。它既没有对自己假设的那些条件进行验证，也没有预先制定有效的备选方案，而且公司也根本没有考虑到自己是否有能力在日趋激烈的市场与对手开竞争。它的企业文化在很大程度上还保留了以前处于垄断时期的特色，根本无法快速而有效地将预定的计划付诸实践。

 

战略所应当具备的要素

    任何战略都可以用几个要素进行总结，实际上，也就是这几个要素定义了该战略所包含的主要概念和行动。因此，确认要素也就成了战略制定过程中的一个重要环节，因为它能够帮助领导者对自己的战略进行更加清晰的认识，能够帮助他们判断一项战略的优劣以及原因，同时它还能为开发出必要的备选战略提供基础。

    如果你能够把战略中的要素清晰地定义出来，那么即使最复杂的战略也可以用一页纸的篇幅完整地表达出来。比如说，1991年的时候，某工业公司(该公司主要负责向大型汽车制造商提供零部件)一个价值5亿美元的业务部门基本上只处于收支平衡状态。由于竞争的压力，该部门的产品价格不断下降。针对这种情况，该部门制定了一份新的战略，其中包含了三个要素：首先是通过定位于更好地服务于全球客户和地区市场而在海外设厂的方式来降低生产成本。第二，不断改进产品设计，在技术上取得优势，从而增加产品的价值，井因此可向客户提出更高的价格要求。第三，精简管理团队，进行组织结构调整。在保持营销活动本地化特点的同时，把产品开发、技术、制造加工和财务管理纳入公司的全球体系。

    该部门同时执行了这三个要素，并取得了很高的边际利润率和投资日报率。今天，它已经成为世界前十大汽车制造商的首选供应商。

在整个流程过程中，该部门的领导人员注意根据现实情况来调整自己的战略部署。比如说，根据最初的计划，公司应该将技术项目从美国转移到一个研发成本比较低的国家，但当美国的工程师们对这个建议表示反对的时候，公司立刻对其进行了调整。在整个计划的实施过程中，公司领导者们每年都要对计划内容进行三次总结，并随着形势的变化不断地进行修改。

 

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    本章的重点虽然是企业部门战略，但读者首先应该了解企业业务部门层次的战略和公司层次的战略之间的区别。

    公司层次的战略就像是一个系统化的载体，它主宰着公司各部门之间的资源分配，但它并不是各部门战略的简单总和。因为如果是这样的话，公司的各部门将完全可以独立运营。(实际上，由于摆脱了整个公司的负担，它们或许能因此而运营得更好。)在制定各部门战略的时候，公司领导应当充分考虑到各部门之间的互补关系。比如说，在通用电气，杰克·韦尔奇引人的无界限理念确保了不同业务部门经理之间能够经常交换彼此的看法，这就会大大提高各部门之间的协作性，使整个公司的智力资本得到更加有效的发挥。

    公司战略通常还会定义出该公司的经营范围，也就是它希望涉足的领域。比如说，霍尼韦尔将自己定义为一家工业公司；在这种情况下，它通常不会进入消费品领域。

    公司层次的战略还会考虑到公司目前的业务结构，并根据当前的市场情况判断是否应当对此结构进行改变以获得更高的投资回报。比如说，20世纪80年代的时候，里根总统的下台意味着美国政府将大大削减国防预算，航空工业也将面临着大规模的重组，也就是在这一段时间里，通用电气的表现给整个航空工业带来了兴奋。杰克·韦尔奇认为如果能够将公司当时的财务和管理资源应用到其他领域的话，它们必将能够带来更高的回报。六西格玛、数字化和优秀的人员流程的实施等工作使得整个公司的经营业绩得到了显著提高。杰克·韦尔奇当时提出了一项建议，要求人力资源部门制定出一套系统的方案来进行人才评估，从而为培养未来的领导者打下基础，今天通用电气引以为荣的人员流程就是由此而开始的。最近，通用电气又发起了寻找“未经打磨的钻石的活动”，大力挖掘和培养那些以往没有被发现的人才。他们可能由于一些无法控制的因素——比如说愚蠢的上司——而正在自己的岗位上苦苦挣扎。这项活动将帮助他们找到一个更适合的工作环境，取得更大的发展，并为以后承担更重要的工作岗位做好准备。

  

制定战略计划

    当一个业务部门开始制定一项战略的时候，它会清楚地列举出该部门的发展方向：它现在处于一种什么状态，未来的发展方向是什么，如何实现这个目标。在对战略结果所需要的成本进行分析的时候，它首先应当分析战略实施过程中可能出现的风险，并同时考虑到可能出现的各种其他因素。战略陈述应当详细清晰地列出部门当前的市场定位，井对竞争者的优势和不足进行分析。

一份业务部门的战略绝对不应当超过50页的篇幅，而且应该非常容易理解。它的核心应该能够被精简到一页纸之内，就像我们前面所谈到的AT&T和汽车部件制造商的战略计划一样。如果不能够在20分钟内用一种简单而平实的语言描述自己的战略的话，你实际上就等于没有制定出任何战略计划。“但是，”有些人可能会说，“我的战略方案非常复杂，不可能用一页纸说得清楚。”这绝对是废话。世界上根本不存在所谓的复杂的战略，存在的只是对一项战略的复杂的认识。战略本身并不复杂。所有的战略最终都可以被总结为几项简单的要素。

 

拉里：一份优秀的战略计划就是你所希望采取的一系列行动。它就像是一幅描述清晰的地图，应当能够给你留下足够的空间来进行调整和运营。而且只有当你真正决定采取哪些具体行动，以及如何将其与公司的人员和运营现实结合起来的时候，你才能制定出具体的执行方案。

 

谁来制定计划

    一份真正有效的计划应当是由执行者制定的。企业职能人员帮助收集数据和进行分析，但领导人员必须亲自负责制定战略计划的核心部分。

    因为只有他们了解企业当前面对的商业环境以及组织的实施能力。他们在公司中扮演的角色使得他们更加容易引入一些新的思想；知道哪些提议符合市场实际，而哪些实际又是不切实际的；了解实施一项战略需要企业具备哪些条件；能够在不同的方案之间进行衡量；并解决规划过程中应当考虑而又常常被忽视的问题。当然，并非所有人都可以通过学习成为一名优秀的战略思想家。但如果能够经常参与团队作业，能够得到一位对整个行业和企业自身所面临的环境有着全面了解的领导人员的指导，并且能够有效利用开放式对话(执行文化的核心)的话，每个人就都能够在战略制定过程中贡献自己的力量，而且每个人都能够由于成为这种谈话的一份子而有所收益。

一个好的战略流程是培养执行文化的最好方式之一。它能够使参与者更加敏锐地感受变化，而这是一页一页的文件所无法做到的。因为通过参与战略制定过程，人们得到的不仅仅是对自己企业和市场环境的深刻了解，他们还学会了如何分析和判断。如何将计划综合到一起?如何协调整个组织的运营?在回答这些问题的过程中，他们的判断能力和感觉能力得到了进一步的提高。他们可以从错误中学习到很多经验：“在做出假设的时候，我们为什么没有预见到可能的变化?”对这些问题的讨论一方面可以激发人们的斗志，一方面又能够很好地培养整个团队的凝聚力。反过来说，讨论过程中产生的能量又可以对整个流程起到一种强化作用。

 

    拉里：企业的领导者必须具有自行制定战略的能力，毕竟，他不能把所有的工作都交给战略规划人员，然后把这些成果据为已有。他必须在构建战略的过程中肩负起必要的责任，并随后——在大家就该战略达成一致意见之后——负责制定出具体的行动计划方案。

在霍尼韦尔，每次开始构思一项新的战略计划之前，我都会召集各部门的总裁，公司的战略规划人员，有时还包括一名职能人员，我们将就该计划所面对的一些关键问题达成一致。在计划完成之后——我在公司层面上进行公布之前——每位领导都会与自己的下属一同对该计划进行一番评估，提出自己的意见和建议。毕竟，真正的实施者是他们。