敏捷开发智慧敏捷系列之四:每日立会开多久?
来源:互联网 发布:java的lock 编辑:程序博客网 时间:2024/04/20 04:00
缘起
甲:“我们每日立会会开不起来。”
乙:“嘿,我们每日立会开起来了,而且越开越长了,一开就是1个小时,净是些技术细节。”
甲:“别人等着他们讨论,那多耽误时间啊……”
乙:“我也觉得是,但是看他们交流得那么热烈,讨论的也是正事,到底应该打断还是不打断呢……”
为什么每日立会只开15分钟?
我们说绝点:每日立会只能开5分钟,而不是15分钟。
这5分钟说点什么呢?应该说必须开会才能说明白的东西。
先看两个团队,他们有什么是需要开会说明白的。
第一个团队,10个人,平时分工细致,各干各的,谁也不干扰谁。
这个团队,开会的时间肯定不短,因为所有交互问题都需要开会解决。
第二个团队,10个人,平时分成三个小组,小组内随时沟通,小组间有需要就沟通。
这个团队,开会的时间肯定短,因为三个小组长发言总结自己组的进展就可以了,会上只需要碰碰组间的沟通。
敏捷开发实际上在假设大家平时像第二个团队一样一直在互相沟通(即使不分成三个小组),但是却很少以整个团队的形式沟通整体进展,所以才创造了15分钟的周例会,当然也能顺便把忘了沟通的人链接一下。如果这个本来作为补充性质的周例会变成了组内唯一的沟通渠道,就出问题了。
所以,开会时间长,往往不是沟通充分的表现,而是沟通不充分,只能赶在会上沟通的表现。
团队应该怎样沟通?
团队应该随时就技术细节进行沟通,而不需要等待开会。而对于3~5个人的团队,组长如果除了开会居然不知道整个组的进展,那么沟通是极其不顺畅的,要解决的不是每日立会的问题,而是平时沟通的问题,比如采用师徒制度、松结对编程等(请参考其他系列博文)。
这种会议甚至在更大的规模上,也能淡化。
我们曾经试图在一个由销售、市场、支持三个部门15个人的组中间开周会,开了大约几次后就取消了,原因是我们仔细安排了位置,使得总监和三个经理一起坐在中间的大桌上,而其他队员则坐在四周。因此组间的沟通在大桌上随时就完成了(做了个4个人都能看到的大屏幕),而组内的沟通则一回脸就完成了。所以发现几乎所有的事情大家都知道差不多了,会上也只是重新说说而已,开或不开都可。
因此,应理解每日立会、计划会、评审会、反思会这些会议,都只是沟通过程的仪式化的补充,若沟通本身不畅,而只是指望这些会议完成沟通,肯定会陷入两难的境地。
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