2011年终总结

时间过的很快，转眼已经到了2012年的2月份了。回首2011年，感觉就是一个字：忙。

去年的这个时候，本人也是在做总结，但没有写出具体的文字，同时考虑个人的发展问题，对公司的认可度并不高，由于研发的管理很长时间都交给了另外一个人颜某，个人感觉发展的空间有限和领导的信任感觉逐步在降低，于是就考虑到了另谋生存。

整体来说南京的行情并不是太好，也去找了几个公司，顺便了解了一下南京的行情，个人判断，南京的部门经理级别的待遇年薪在20W-30W左右，因为我谈过的几家大概都是在这个数字，对于公司来说，空降部门经理的机会不是太多，所以数字不一定全面。由于对方公司的业务方向相差太远，也有对方看不上我的这种情况，所以一直没有敲定。

后来经过朋友的介绍有了两家公司的选择，一个是在南京，做的行业和方向都和我现在的比较类似，待遇我也认可。另一个在杭州，待遇非常满意，附带6%-8%的股权，这个是绝对具有吸引力的，唯一的问题就是在外地。这两个机会都很好，我都犹豫了很长时间，由于种种原因都没有去，现在想想有些后悔，但世上没有后悔药吃。

公司这边在后来出现了情况转变，颜某由于工作压力和个人问题没有继续留在公司，部门的管理又从新回到了我的手中。后来也和单位领导进行了详细的沟通和互相让步，最终我还是留在了公司。

刚接手的部门和之前我带的部门完全是两个部门，从人员上来说，核心人员和老员工不到30%，都是新人还面临着人员的继续流动。摆在我面前的是一个不太好的局面。从项目上来说核心的两个江苏移动的项目和江苏电信的项目都是被客户抱怨的一塌糊涂。

如何改变这种被动的局面，我从几个方面做了考虑：

1、人员结构调整，由于历史遗留项目比较大而且比较乱，所以从新调整了人员结构。分别提拔了一个新人孙1某和一个老人孙2某做小组长个负责一个开发小组。安排一个老人卢某做江苏移动的现场负责人。江苏电信由历史上的一个老人负责徐某负责，不幸的是徐某过了几个月后投入了颜某的怀抱，又陷入了被动，于是从公司中找了一个工作不到一年的孙3某来负责江苏电信的项目。当时感觉有些犹豫，现在想想还是比较满意的。

2、技术方向的调整，由于之前管理的部门的开发核心人员在颜某来之后都陆续离职，后来的颜某是一个技术能力超强的人，他走之后，在技术上又出现了断层，后来又需要从新培养一批技术核心，但是技术是有方向的，后来的一批核心的技术方向和颜某的不太一致，导致后续的的项目全部从新开发，巨大的成本代价。

3、产品方向，由于历史原因，产品的分支很多，其中有两个大的完全不同的版本就是江苏电信和江苏移动。由于业务的开展，后续有增加了几个客户，这个时候会进入一个非常难以选择的地步，用老版本还是新版本，老版本没有维护，新版本还不成熟。这种情况考虑轻重缓急，部分用老版本，部分用新版本，这种情况持续到现在，原计划是今年上半年统一所有版本。

其实管理上重点解决的就是人员、项目、技术、管理等环节，面临的问题就是没有人，项目客户满意度低、技术重复开发、管理不规范等等系列问题，所以感觉去年一年特别的忙。

人员的招聘和淘汰从去年接收就开始做，一直到去年年底才完成，期间还重点招聘到了一位比较满意的测试负责人，心里被感安慰，从人员结构上来说，开发-》测试-》实施一条线打通，并围绕着这些内容做了一些管理上的衔接，不能算很完善，但好歹是有了。

我对管理的思路是：稳定核心队伍，逐步优化解决问题，我从来不喜欢搞大跃进式的改革，细化慢慢的逐步的从微小的地方慢慢的进行改革，这样才会对大家的冲击和影响比较小。

人员和流程的态度，我认为人员是本，流程是末，不能本末倒置。

对于人员和加班这两个问题，我去年一年对此有了比较大的转变。

人员一定要淘汰不满意的，不然留在公司一定是祸害，对于加班没有完成的一定要加班，不能考虑太多项目是有节点的。当然不能天天加班，那就是计划或者资源有很大的问题了。

经过上述过程在公司中取得了一些成效，但是项目上来说没有达到预期的效果。领导不是太满意，后来领导又找了一个前华为领导朱某来公司做公司总技术总监，个人感觉很是迷茫。

这就是我的一年工作总结，有点乱。