工程师应该怎么管 谷歌这么干

众所周知，Google是一家采取“数据至上”策略进行人力资源管理的公司，这个策略的最大作用之一是向公司老板们证明工程师的价值。近日《哈佛商业评论》深入采访了Google的人力资源部员工，向他们提出了一个自成立以来就困扰Google已久的问题：经理们真的不重要吗？

　　工程师是Google的重要组成部分，他们认为没有必要再添加一层管理者，因为这只会让公司充满官僚习气，放缓伟大想法诞生的进度，远离“真正的工作”。

　　Google曾在2002年尝试过取消工程经理，但是没有起到作用：一些小个人问题常常被提交到CEO层级来解决；同时，微观管理也促使许多人离开公司，这种方式令人窒息，而且贬低了他们的价值。

　　随后Google用“氧气项目”恢复了原来的制度，该项目采用量化方式来衡量管理行为和影响，并运用到离职面谈和绩效评估中。公司发现，实际上优秀经理的作用十分重要，他们的团队通常拥有更低的人员流失率和更高的幸福指数。

　　Google发现，最好的经理具备八个特点：

　　1. 是个很好的教练

　　2. 向团队授权，不进行微观管理

　　3. 对团队成员的成功感到欣慰，关心他们的个人幸福

　　4. 以生产力和结果为导向

　　5. 乐于倾听和分享信息，是一个很好的沟通者

　　6. 为成员在职业发展方面提供帮助

　　7. 有一个清晰的团队愿景和战略规划

　　8. 具备关键技能，能为团队提供建议

　　对于一家充满了工程师的公司来说，第二条可能是最重要的，毕竟谁也不想在经理的高压下进行工作。目前Google拥有超过37000名员工，但是只有5000名经理、1000名总监和100位副总裁，每个经理可以管理超过30名直属员工。

　　Google的一位工程师埃里克·弗拉特（Eric Flatt）表示：“当一个经理的团队中有30人时，他的权力就很大了。所以他更应该把工作重点放在为工程师创造最佳的工作环境上，让他们更好地完成任务。”

　　Google把经理的工作分解成具体行为和实践方式，让他们更加接近上面的八个特征。除了避免微观管理，还应该让工程师可以与那些高级经理对等沟通，信任他们提交的报告，并倡导他们和更高水平的人进行交流。

　　以下是Google员工眼中的最佳管理方式

　　避免微观管理——“我的经理从不对我进行过细的干预，这点很好，而且他愿意听取我的意见。他很尊重我，只要他还是我的经理，我就不会离开Google。”

　　平衡自由和建议的关系——“他鼓励人们用自己的想法去做，但是他知道什么时候该介入，提出合理建议，让我们避免失败。”

　　关于信任——“她在培养问责文化的同时不忘让我们享受自己的工作。她明白自己雇佣的是一个优秀的团队，她愿意信任我们。”

　　虽然工程师不喜欢被经理大量介入工作，但是却欢迎经理参与他们的职业生涯规划。在Google，经理们花费了大量的时间在员工的职业发展上，为工程师提供良好的晋升渠道，决定是否让他们承担更大的项目。另外，经理还会从人资部那里获得运营部门对每个员工的评价，根据反馈来提高员工的薄弱环节。

　　最后，这个项目成功地证明了经理存在的必要性，Google今后还会对它进行更进一步的改进。