ERP实施经验分析：实施策略与组织机构

  发布时间：2007.09.20 10:09     来源：AMT    作者：代玉良

如何企业里成功实施ERP项目？这是我们从事信息管理和维护人员最关心的话题。总结在实施中的经验教训，大致应从以下的几点注意：实施策略、组织机构、人员配置、培训工作、工作规程和绩效考核等。

　　一．实施策略

　　1.做好项目实施的总体规划

　　在项目开始实施前，首先要做好项目实施的整体计划，各分项目的实施都应在整体计划所划定的框架内进行，以保证整个项目实施的协调一致。

　　2.充分利用企业现有的软、硬件资源

　　在保证项目整体先进、合理的前提下，尽量利用企业现有的软、硬件资源，根据企业现有的软、硬件状况，提供接口与企业的ERP系统集成，并且充分利用现有的数据，以避免重复劳动。

　　3.ERP系统采用分步实施的策略

　　实施ERP这样一个大系统,涉及到人力、物力的消耗都比较大，因此在遵循"满足需求、先进、科学、符合实情"原则的前提下,采用"总体规划、分步实施、重点突破、效益驱动"的实施策略是非常必要的。

　　4.认真进行数据准备工作

　　ERP系统的运行依赖数据的准确、及时和完备。可以说数据准备工作是整个系统实施过程中头绪最多、工作量最大、耗时最长、涉及面最广、最容易犯错误且错误代价极大的一项工作。所以一定要提早进行并认真对待。在这里应该是企业规范数据的主要点。

　　5.人机并行时间不宜过长

　　并行时间越短，ERP项目的成功率就越大。有几个方面原因：

　　1）并行时期，工作量是很大的，时间长了，业务人员都干疲了，甚至会对ERP系统产生反感情绪。

　　2）并行时期业务部门一般都是先做旧系统的，再做ERP系统，这时他们并没习惯看ERP系统的数据，而仍是以旧系统数据为准，所以ERP系统的数据有可能得不到及时跟踪，时间长了，ERP系统数据的垃圾会越来越多，甚至变成了一套无用的系统。

　　3）并行时期，为核对ERP系统余额与旧系统余额，必须指定截数点，将业务停下来进行核对。当出现差异时还需调整，这是要花费一定的时间的，所以每月都会有补数、入数的过程，相当于经常要将多天的工作压在一、两天内补做完成，如果月月如此，业务人员会很累的。

　　6.重视高层领导在项目中的作用

　　ERP系统的实施是一项投入大、风险大、实施难度大的系统工程。是企业管理模式、管理思想、管理方式的一场变革，没有企业决策者对这一巨大工程的认识、支持与直接参与就没有成功的可能。大量的实践表明，高层领导的承诺是企业成功实施ERP的关键，主宰着系统的成功与失败。

　　二．组织机构

　　实施ERP系统人是项目成功很重要的因素。因为实施ERP系统不只是单纯地使用掌握一套计算机软件系统，而是实施一个以计算机为工具的人机交互的管理系统。要使ERP系统真正有效地发挥作用，必须有企业高层领导的充分重视、参与以及必要的组织保证。因此，企业ERP项目实施由企业项目实施领导组直接领导，项目组成员由用户实施领导组、ERP实施小组以及软件公司人员组成。项目组织机构图如下:

　　在整个项目的组织机构中，实施领导组、实施小组和软件公司项目组在整个项目的进展过程中，分别担负不同的责任和扮演不同的角色。具体地说，实施领导组是以企业主管领导为首的决策机构，该机构应站在企业经营战略的高度，从计算机应用与企业经营管理的长远规划出发，提出企业管理信息系统的目标和要求。实施小组负责制订和下达分期项目实施计划，解决和协调实施过程中遇到的各类具体问题，定期向实施领导组汇报计划执行情况，指导各业务部门、车间的项目实施工作。软件公司项目组负责与用户实施小组共同制订项目实施的具体计划，对用户的管理人员进行培训，指导用户进行规范化的实施工作。基于各个小组的职责不同，根据作者多年的实施经验，建议人员构成情况如下：

　　1、实施领导组构成：

　　实施领导组组长：总经理

　　副组长：副总经理、信息主管

　　成员：部门经理、副经理

　　2、实施小组构成：

　　实施组组长：信息主管

　　副组长：业务部门主管

　　成员：由产品设计、工艺技术、生产、分厂、物资、销售等部门的具有丰富工作经验，协调能力并熟悉本部门业务的管理人员以及计算机开发，维护人员组成。 （责任编辑：罗洪泽）