【王若雄】张瑞敏：中国企业是“游击队”？

前段时间有一个机会，我和王石等人去海尔拜访了张瑞敏。其间我们谈到中国企业的管理问题，在热烈讨论的同时，他的一个观点觉得很有意思。他说：目前大多数 中国企业的管理还处于初级阶段，就像激烈的竞争市场上的“游击队”。虽然海尔集团已经经历了20多年的发展，但时至今日，它其实还只是个“大游击队”罢 了。

“游击队”这个有趣的说法也引发了我很多的思考，结合自身企业的发展，也想到了很多的问题。

为什么说大多数中国企业还只是“游击队”呢？所谓的“游击队”指的又是什么呢？

1992年年初，邓小平南巡武昌、深圳、珠海、上海等地并发表了重要讲话，这对于混沌初开的中国企业乃至中国的经济改革与社会进步起到了关键的推动作用。而当前的中国企业，大多数是从那个时代之后才呱呱坠地，开始蹒跚学步。

随后，中国加入WTO，喊了几年的“狼来了”逐渐变成了现实。大批外资乃至热钱或是利益驱动，或是带着各式各样的中国情节，好像是在一夜之间涌入中国，许多稍显稚嫩中国企业在中国市场尝到短暂的幸福之后又不得不“与狼共舞”，直面残酷的现实。

面对强势的国外老牌企业，多数中国企业的生存空间被迫进一步压缩，它们不得不扬长避短，在残酷的市场竞争中寻求生存。一段时间以来，也逐渐形成了它们的战 术（可能还谈不上战略），以“规模较小”、“灵活机动”、“船小好掉头”、“机会主义”为典型特点的所谓的“游击队”模式也就产生了。

那么，什么又是所谓的“正规军”呢？

虽然同是追求利润最大化，但和大多数中国企业的经营管理相比，以部分老牌企业为代表的国外大企业的管理模式及管理体制就值得我们借鉴。

被时间考验了的优秀企业往往有着恒久不变的核心理念，但这些企业依然将“唯一不变的是变”奉为信条，它们以敏锐的嗅觉、灵活的战术捕捉市场机遇，同时也以 持续的创新牢牢驾驭着市场趋势。与“游击队”不同的是，“正规军”的创新动力往往来源于长远的战略目标、成熟的管理体系和有效的激励机制而不是只着眼于当 下的“昙花一现”抑或是“灵机一动”。

“正规军”的突出特点是企业规模较大、管理制度规范。这些企业正是以持续不断地、适应性地打破、重组、建立、调整企业的管理体系，最终实现企业生生不息地持续创新和长久发展。

那么，“游击队”和“正规军”之间的区别又在哪里呢？

“游击队”和“正规军”之间最大的区别在于 “专业”还是“业余”

专业和业余，在音乐、体育等许多技术性较强的行业有着清晰的分别。

受过专业院校、正规训练的学生，虽然水平、能力、潜质、天赋有高有低，但基础层面的动作也就是基本功却毫不含糊，多年过后，依然板正如初，这是对每一个简单的动作进行重复训练的结果。

而“业余”选手基本功则未必扎实，往往是掌握了一些所谓的“窍门”之后就直奔主题，所以短时间内“业余”选手看似进步神速，但粗糙的基本功就注定他们在进步到一定程度之后就再无进步的动力和空间了。

“专业”选手不是不犯错，而是一般不犯低级的错误，即使是稍有闪失，常人也未必能够觉察，断然不会向“业余”选手那样演砸而致一溃千里。

“游击队”和“正规军”之间的区别在于原则的问题

所谓“正规军”，对于基本原则或核心理念永远不会背离。正像专业选手永远不会忽略基本功。而“游击队”则会因为小小的机会随意推翻基本原则和理念。正像业余选手练习往往是兴趣所至，随意打乱本已排定的基本动作、训练计划和操作步骤。

许多的优秀企业，不论经历了多少年的发展，总有其恒久不变的原则。

比如：
　　在惠普（创建于1938年）的核心理念中，“尊重和关心每个员工”是恒久不变的部分。

　　沃尔玛（创建于1945年）的核心理念中，“超出顾客的期望”是恒久不变的部分。

　　波音（创建于1915年）的核心理念中，“领导航空工业，永为先驱”是恒久个变的部分。

“游击队”和“正规军”之间的区别在于企业的战略

用毛主席总结的“十六字方针”来形容“游击队”的主要特点非常贴切，与之截然不同的是，正规军有则着明确的战略，并且愿意为之付出必须的代价。

与多数中国企业模糊的企业战略，甚至谈“战术”不谈“战略”的“近视”相比，国外的优秀企业往往有着高瞻远瞩的战略定位、相对明确企业价值观和颇具凝聚力的企业文化。

“游击队”和“正规军”之间的区别在于制度和标准的建设

我们常常把制度和标准狭隘的理解成处理事务的流程、制度和标准。其实，对于“正规军”来说，最重要的是对于“人”的制度和标准的设定问题。

西方优秀的大企业，往往有着一个群体或者梯队具有成为企业CEO的资格，所以不论是谁上谁下、谁离开或者谁留下，或许除了股价的短暂波动之外，对企业再无其他的影响，企业总体上依然会保持稳定。

而“游击队”企业的生存和发展，往往是靠着“江湖大哥”的强力支撑。大哥在，企业和队伍在；哪天大哥不在，企业和队伍可能也就不在了。问题在于，带头大哥 的能力会老化乃至过时；没有健全的民主制度，企业人才又难以脱颖而出，这就是部分“游击队”式的中国企业即将面临的困境。试想，这样的企业怎能实现基业长 青呢？

多数的中国企业也面临这个问题。只有按照专业的水准打造和建设企业的制度和标准，推进企业民主，选拔。使用人才有标准和制度，有完善的事前、事中、事后的评价和奖惩机制，中国企业才能实现从“游击队”到“正规军”的跨越。

“游击队”和“正规军”之间的区别还在于如何决策和管理企业

目前，多数中国企业的主要负责人或是创始人是靠“灵感”来管理企业，往往见风就是雨，一旦确定不经论证就被强制推行。就这样，六西格玛、平衡记分卡、流程 标准成了很多老板和高管的口头禅，并且被照搬进了自己的企业。这种简单、粗放、看似高效的管理方式在改革开放初期或许能够取得成功。但在今天渐趋成熟的市 场上，基本的市场规则已经建立并日臻完善，只靠着突发的“灵感”来经营企业，失败的概率也就大大增加了。

从“游击队”和“正规军”，中国企业的“鲤鱼跳龙门”

中国大多数的企业规模不大，近年来多数也取得了长足的发展，我们也不甘于在市场竞争中一味地去“闪转腾挪”，想要走向并且站稳中国经济的主流甚至走出中国、走向世界，就不能回避与外来大鳄们正面竞争，它们必须“师夷长技”，寻求“游击队”向“正规军”的转变。

在这个时代，战略领先、企业民主、扎实的基本功和专业素养、完善的制度和标准才是中国企业从“游击队”到“正规军”，并且在市场大潮常胜不衰的关键。