你的管理在哪个层次？

 

     今天想谈的地方有两个！其一，管理的层面问题，依据职位不同，掌握的资源不同分别就有一个层次问题，什么层次怎么做，利用什么样的资源，必定有一些规律可循；其二，一只你带领的团队必须要有一个后备，你自己永远是最后一道墙，你支持不住了，不管后面有没有更大的后台顶着，那都意味着你失败了，你愿意失败吗？

      你是一个开发小组的组长？你负责一个独立的项目？你是PL？你是PM？你的团队规模、一个人？十个人？五十？一百？如果你是个CEO，你不需要看这篇文章，这篇文章写给哪些大大小小的项目执行人员，这些人可能成天在开会写文档或者，成天写代码。

      接手一个软件开发项目的初期，你在项目立项阶段就已经参与了吗？还是在售前就已经切入了项目的规划期，对于不同层次的研发管理者来说，这个进入点不尽相同，但有一个点是相同的，就是在对项目前期需求及架构设计上的理解这一点上。任何一个层次的管理者，他首要的任务，就是要理解他所要求的项目所需要达成的目标，他必须对项目将来的情况做到心中有数，有数这个词应该可以量化，比如：项目的周期、项目需要的资源、项目的风险等等，有些量化可能是自己做的，也可能不是，这可能取决于你职位的高低等等，但必须做到有数，也就是说，如果是你做的，你要有证据证明你的决策，如果是别人做的，你要能够完全认可这样的安排，否则事情是危险的。

        那么我们来谈谈如何做到可证明的“有数”。首先是你的需求理解和整体系统架构，需求是否是可满足的？前期的技术预研或测试是否到位，如果不到位，纳入你的风险列表。你的系统架构是否跟用户仔细研究过了，是否有遗漏，设备清单是否正确，项目金额能否满足风险的变化？这个阶段适合“精密工作法”。这一部分做到位了，当然，跟你的职位没什么关系，任何一个项目的管理者都应该做这些事情或者认可这些事情，难得糊涂做事可不行。

        做到有数之后，我们的下一个目标是资源，软件业的主要资源其实就是个人事问题，人第一，设备第二，留得人在才不怕没戏，我们说，不管你是一个人在战斗，还是一堆人在战斗，把战斗打的像是一个部队在打仗，见过很多时候是一堆人在群殴，累的累死，闲的闲死，软件的人力资源管理，各位就不要来什么绩效考核了，我在以前的文章里说过这个观点，软件开发，你就得用你的嫡系部队做最关键的事情。

       预算，立项一堆杂事做完了，你的团队起来了，你的设计开始了，漫长的项目周期也就开始了，不断的给团队讲解战术，不断的培养你认为可以培养的人，不断的鼓励你看重的下属来承担更多的责任，告诉他，当你认为自己有资本的时候，要勇于犯错误。不断的沟通，协调，把团队带起来，不管你只是一个开发小组，还是一个五脏俱全的部门，一定要有你的策划，幕僚，有团队内部的动力和激情。漫长的开发周期会有很多事情做，相信那是一段美好而痛苦的回忆。

       项目实施了，或者就挂了，如果到了这一步，该想想我们的层次是升了还是降了，有些人原地踏步了，结果一个人累死累活的没度过这个阶段，行百里者半九十，大概就是这个时候吧，你是一个人在战斗吗？如果你是一个人，你就败了，就算自始至终项目都只有一个资源，那到这个时候，也应该是团队的感觉，团队是什么感觉？就是不败，就是有什么敌人都给挡回去的感觉。

       项目结束了，该发奖金了吧？休息休息，后面还接着来。

       我再讲点其它的，你做了那么长事件的项目，你有预备队吗？你在一件事情上如果感觉到风险，你有把它放在你的风险列表里了吗？你能说出你风险列表里最前三项的风险之一发生的时候你要怎么办吗？你永远是项目最后的预备队，在最关键的时候你就是最后一道墙，也许你职位低，你上头还有一个更大的领导在负责整个项目，但在你那个管理的层面，你必须把自己预备着，否则，你就永远也做不到你领导的那个层面去。领导是你可以利用的资源之一，但永远不是可以挡箭牌，你自己抗不住了，你的团队就失败了，也许从一开始你就失败，也许中间出了一次意外所以失败，别管怎么样，不要怨别人，你自己的风险控制做好了吗？你是你团队的最后一道墙吗？

       项目没把握？有点危机意识是好事，但没把握是大忌，把握的住的领导才能带领团队成功，你说是吗？