敏捷实施时的五个不当做法

作者：Nima Bahrehdar

如何正确实施敏捷？可别误入歧途！你知道的错误做法越多，在具体实施时，你就越能成竹在胸。于是，我们来讨论一下大家在实施敏捷时常见的几种错误做法吧。

1.  太看重流程和工具

没错，敏捷工具很重要。你说你能通过寥寥几个写字板和贴纸来管理所有的用户故事、bug和工作任务——对此我是持怀疑态度的。我支持你，你需要不错的工具来进行敏捷项目管理、代码分享以及执行其他一些流程。

然而，工具的重要性不能与你的团队成员相提并论。它们的重要性甚至不及一半。甚至20%都不到。因此，不要为工具而烦恼。优秀的人使用一般的工具也能有上佳的表现。我亲眼目睹了关于工具的大量争论，而关于如何做到人尽其才的讨论却寥寥无几。我感到很遗憾！

2.  宏观层面的沟通不足

毋庸置疑，团队内部需要一流的沟通。除此之外，你需要与外部团队进行充分的沟通，他们包括：客户、项目发起人、IT部门、客户管理团队，等等。不幸的是，很多敏捷团队在建立和维护“信息辐射器”(InformationRadiator)方面都是短板。

按照敏捷联盟的定义，“信息辐射器”是诸如手写、绘画、打印或电子显示工具的泛称，团队把它们中的一个或多个放在一个显眼的地方，以便所有团队成员（以及路过的人）都能一眼看到最新的信息：自动化测试的数量、速度、事故报告、持续集成状态，等等。

“信息辐射器”是必要的，因为你的成功需要外部的支持和反馈。请走点心，找到与所有利益相关人有效、主动、持续沟通的最佳技巧以及方式方法。不要忽视那些你并不是每天都见到的人的重要性！

3.  无谓地重组团队

塔克曼说，团队发展需要经历4个阶段：组建期（Forming）、激荡期（Storming）、规范期（Norming）和执行期（Performing）。团队在第4个阶段的表现最为出色。换句话说，组织机构在团队上持续投入，在经历了前面3个非最理想的阶段后才到达那儿。他们把有才能的人聚集在一起，经过一段时间，直到团队达到能够产出预期结果的那个点。

译者注：1965年，布鲁斯·塔克曼（Bruce Tuckman）发表了一篇题为《小型团队的发展序列》的短文，提出了团队发展的四阶段模型。1977年，他与詹森（Jensen）又在此基础上提出加入第5个阶段：休整期（Adjourning）。该模型对后来的组织发展理论产生了深远的影响。

然而，有些组织不让他们的团队到达那个阶段。在他们可以收获投资果实之前，所有团队被重组了。这可不是敏捷啊！

4.  搞错了目标

团队需要清晰的目标——这些目标一目了然，不必费脑筋。不出意料的是，大部分团队没有把他们的目标写下来，因为他们觉得目标太奢侈了。久而久之，他们忘记了自身的使命所在——为客户交付价值。团队津津乐道于一些更有趣的话题。他们花费很多时间去争论：每日站会应该在15分钟之后立即结束吗，还是视情况而定？我们应该怎样获得每个团队成员的状态更新？谁应该第一个开始？

这些重要吗？当然！但是，如果你把80%的宝贵时间都用在了方法和流程的争论上，你可能是在浪费时间，而不是在为客户创造价值。

5.  过于埋头做事

这是“搞错了目标”的对立面。你太专注于日常工作和具体的事务，以至于忘了还要改进流程、巩固敏捷的价值以及持续不断地改善。

开发新产品，修复bug，处理客户的紧急诉求——这些都重要！然而，你应该专门划出一部分时间和精力来关注Kaizen和持续改善。我们哪方面做得出色？我们哪些地方可以做得更好？有最佳实践吗？我们可以做得更好吗？我们如何发挥自己的创造力？

译者注：Kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进。《改善：日本企业成功的奥秘》一书的作者今井正明先生认为，丰田成功的关键在于贯彻了Kaizen（持续改善）的经营思想。

回想一下你是如何处置你的收入的：其中一大部分是用于各种开销的，并且有一部分应该是存下来做投资的吧。同样的逻辑适用于敏捷团队内的资源处置。

我们罗列了所有可能的错误了吗？没有！但是，根据我的经验，这些是最常见的错误。你应该避免犯这些错误，同时留意你可能正在犯的其他错误。