一个香港案例带来的“改革”启发

有次香港的政府机关IT系统发生了一起公共事件，便邀请顾问公司进行管理策略咨询。得到建议是IT系统落后，需要进行改革。

机构主席便着手进行根本性改革。

改革第一步：

由于机构有足够的财力自主权，IT部门管理层直接合约聘请业界中有经验的人士。这个新的IT管理团队先从成本和预算入手，列出所有过去和未来项目的预算，看看有哪些是可以改进的，比如计算机采购。

选择自己独立直接投标采购，不再用政府的统一采购，过了两三年的系统性变革后整个IT成本节省了接近一半，同时间客户满意度没有降低反而提升。

质量方面也引进了国际质量标准如CMMI等。高级经理解释了为何极力在这个庞大的机构推进CMMI：和其他政府部门类似,当员工习惯了一些规定好的规程和过程，都会毫不犹豫地持续下去，基于这种文化，可以帮助机构达到CMMI的标准要求。

事实证明他们自从2008年达到CMMI3级认证后，一直沿用到现在。

现在国内很多国企要公司化，哪些机构有条件进行过程改进及改革？

他觉得不是每一个组织都适合或有条件做以上的改革。

回看刚才的香港成功例子，有几个成功要素：

1.      高层具备改革的决心和影响力

2.      机构有一定的财力基础

3.      中高管理层有这个新思维和能力（如果还是沿用政府公务员官僚作管理层，便很难做到）

所以在大陆这样的改革比较适合一些要上市的大型机构，他们要面对新的市场压力。

如果管理班子高层管理人员了解在企业公司化的过程中，铁饭碗会在一定时候消失的话，他们便有动力去参与进行改革。不然的话肯定希望保持现象直到退休。

过程中也发现很多所谓的CIO（技术专家），对业务成本预算不清楚。被问到现在所有IT成本 / 预算是多少？如果要节省成本，整个IT预算减到多少才可以维护最低服务要求？

很多CIO（技术专家）不一定懂。

而香港的这个案例里，就把所有的IT系统作了以上的划分。一次总体的盘算，机构的高层管理层看到这个分析后也目定口呆，因为以前政府it总管时一直都未有做过类似的总体分析。

现在整个大陆市场变化很大，竞争也很激烈，有多少位公司的CIO有对自己的IT系统作过以上分析呢？