地主家也没有余粮了---走出软件作坊：三五个人十来条枪 如何成为开发正规军（三十六）

 

 有个网友给我的留言让我陷于深思。

他是一个十来条枪公司的小老板。他的困境也是许多同样规模小软件公司的困境。我也有不少朋友创业，他们所处的困境都是相似的。

大家都是差不多认识几个客户，然后觉得时机成熟了，就出来自创门户。开始还做的挺顺，把这几个关系客户都做了，也小赚了一笔钱。

但是做完后问题就来了。新的客户并没有在做的过程中产生。老的客户也并没有大块的其他项目要进行，况且自己也不是万金油什么都会，所以即使老客户有其他项目，老客户也得掂量掂量难度，不能一股脑的把所有活都给他们。但是公司还得继续呀，生存问题、发工资问题，每个月都要面对，是实打实的现实，你拿不出来钱，你没有项目可干，是真实面对的，一点办法也没有。

很多网友也是小老板创业了2-3年，都面临了如何突围的问题，和我交流以后做什么好？

继续做管理软件呢，现在是有个关系的就能做，没有关系的，你即使有能力做也不让你做。所以只能固守几个老关系客户，你打陌生营销电话一般得不到客户关系，连个客户面也见不上。即使是老客户，也是软件改了又改，还不给修改费，到头也剩不下多少钱。软件这个东西，看似不要生产厂房不要原材料不要生产机器，好像都是纯利，开发人员觉得老板赚的太黑，就连老客户都觉得这软件就是个无本买卖，一台PC才3000块，一个开发人员也就一个月3000块工资，开发个软件1-2个月就搞定，就能卖2-10万块（相对于可以“免费”使用的，而且非常好用的OFFICE，这真是一个天价，更何况华军下载里还有不要钱的同类软件），这利润实在是高啊。唉，谁能知道这桌面背后我们花了多少钱啊，老关系客户也不是吃素的。客户挤压我们，底下的程序员也不省油，一个劲的闹情绪讲条件涨工资，但扪心自问，拿下单子是老板的关系因素大还是因为程序员写的程序好的因素大？

现在还有这样一个趋势，就是过去我们还能接一些零星客户，但是现在，全是上面主管部门一声令下，所有从上到下都统一上软件。像我们这样的小屁公司，自然是接不到这样的肥差，而我们过去零星开发也被断了财路。真是一点路也没有了。而且这软件，又不想是牛奶，喝完你还得再买。这软件，开发出来就不变质不坏，你按使用的人头卖，人家客户还不答应。一旦买了以后，以后就再也不交费了。再说了，软件这东西也就是个工具，不是客户企业生存的必要条件，总有个量。不能总有单子可做。很容易就把这个盘子吃干净了。投了好多资好容易积累的客户关系也就没多大用处了。

就算是仍然还有老客户关系给些单子做，但是今天给个这样的单子，明天给个那样的单子，项目之间没什么共性，都需要从头写第一行代码，没个积累，每次都是花费的成本高。而且每次的项目都不同，好容易上一个项目做完了，开发人员积累了不少业务知识，这次全废了，每次都重头再来。做了N多项目，再做下个项目，过去所做的经验都没有用，就是再做这么几年，也是没个自己的核心竞争力，未来在哪里？

转型开发通用软件呢？金山是老大，多牛的开发人员，开发和微软竞争的OFFICE，但是结果又如何呢？金山上市还不是靠游戏，做了多年的WPS最终还是没有成气候。超级解霸的开发人员牛不牛，但照样不得转型么？他们尚且如此，何况我们。

转型做电子商务网站吧，或者门户网站，或者行业网站，或者游戏开发，都需要大量烧钱。但自己并没有钱可烧，也不认识什么投资人。再说了，现在哪个投资人不是人精，人家干嘛从你的一张商业计划书就给你砸1000万块钱，这个白日梦肯定是不能做。

听说现在嵌入式开发不错。手机、游戏机、数码相机、家电洗衣机、冰箱、彩电、通信设备、交换机、工业控制，这些市场容量都非常大，但是自己对这些行业又很陌生，也没有机会切进去，更何况人家生产这些产品的企业都有自己的研发部门，自己的硬件配自己的软件。如果我们这个外行转型，就目前这几条枪这是几万块钱，要开发自己的硬件，还要生产板子，还要开发软件，很显然是不现实。

听到了网友的诉苦，这个困局我也常常思考。

虽然都是做行业管理软件，但是各个行业的发展特性不一样，所以该行业的信息化软件公司的生存和发展策略也不一样，实在无法经验分享。

做电信、银行、医疗的，受国家政策影响大，行业变革或行业长期停滞不变，都让该行业的信息化公司需要思考应对策略。对于家电行业，成本压力极大，所以做配套管理软件想赚钱也是葛优头上拔头发难的很。对于汽车行业，是个巨头行业，看似发展很快，资金也雄厚，但是就那么几个巨头，客户是可数的几个巨无霸，想在这几个可数的巨无霸身上赚钱，这个客户关系可不好弄。

作为我所在的公司，为了扩大营收，不仅在定制项目开发和产品开发上继续发展，还要围绕这两大核心扩展其他的业务，如IT流程梳理、IT数据分析、IT整合、IT数据清洗、数据调研收集外包、IT培训外包、IT实施外包、IT服务支持外包等等。不仅仅在业务上横阔，就是在软件产品上也是纵向扩展，由过去的一个点扩展成一条线，然后不断把线做扎实做宽做深做长，因此也和过去本来是合作伙伴的形成了如今的产品重合竞争。

我们也在一直跟踪业界创新模式，也希望能去引入所在的行业客户。如如家模式、携程模式、分众模式、WEB2.0模式。

做为客户行业，往往是一个传统的成熟的行业，他们或许在世界范围内发展了上百年，有完成的上下游产业链条。但是他们往往缺乏创新，而世界在发展，消费者口味在变化，竞争地位在变化，就迫使这些成熟行业需要引入创新。而他们本行业的人往往身在本行业，长期受行业的熏陶，能跳出本行业创新自己很难。而我们，恰恰是他们的一缕新鲜空气。这就是我们的独特魅力和核心竞争力。

我常常想，世界发展了几千年，很多基本规律已经确定，就如同中国人的思想早在春秋战国已经奠定，这几千年下来，并没有创新出多少革命性的思想，都是在过去的基础上结合现状而改良。如梁羽生+古龙=温瑞安，金凯瑞+无厘头=周星驰这样。

能把其他行业的成功模式恰当的改良引入到你所在的行业客户，这本身就是一种创新。如果这种创新一旦确实适合该行业，并且能成功的运作，那么这就是一种新的模式。

有个网友是做企业建站的，已经做了五六年，但越做越没信心，最近想转型开发企业管理软件，问我意见如何。

我说企业管理软件是另外一个领域。每个细分领域，要想做强做深做到有核心竞争力，都需要很多年的积累经验，不是SQL增删改这么简单的，当然企业建站也不是用开源免费的CMS和BBS两天搭建一个框架，然后换上图片和模板就OK的。

他说：“我们现在就是这样做的，一个企业网站一个星期交活。就是在我们过去做的东西基础上修修改改就OK了。做我们这行的都这样做，所以企业建站这个行当，过去建一个站能卖上万块钱，现在只能到几千，甚至几百块钱，竞争太激烈，所以我们不想做了”。

我问他：“如果你们是这样做的，那肯定没什么存在的意义。你知道企业为什么需要网站吗？”

他回答我说：“一般企业搞个网站就是做个宣传。但一般企业都我们做好后就不更新了，起不到宣传的作用，网站也就废了。”

我说：“那你们为什么不帮助企业把这个站用起来呢”。

他说：“这就不是我们的事情了。我们就做企业建站”。

我说：“你们做了五六年企业建站了，一定对这个领域很熟悉了。企业建站的表面目的是为了宣传，但宣传的目的又是为了什么呢？是为了能有客户来和他们联系，达到成交。如果他能从网上招徕十个意向客户，每个客户都能签10万的合同，这样就是100万。如果企业能从网站获得100万块钱，他对能给他带来100万的东西会轻视么？他仅仅会对给他带来这么多钱的工具只支付700多块钱么？你们有经验，企业没经验，你们却不给企业输送经验，这么有价值的积累你们却无法把它们变成钱真是可惜。企业怎么利用搜索SEO，起什么样的域名合适，用什么样的搜索关键字广告，需要不需要在线客服，需要不需要配备兼职的网上销售服务人员，网上的销售服务人员如何在网上和客户接洽，如何识别是意向客户还是竞争对手的试探，如何使用流量统计来分析用户所在的身份，点击的文章内容类型，搜索的关键字。如何经营一个BBS论坛让它火起来，让它作为一个企业和他的客户的一个沟通平台，这都需要功底。企业不知道，当然用不起来。你们知道，你们看着企业用不起来就不用了，也不给你们维护费让你们更新了，你们的生意丢失了，你们还在一旁看，还认为和你们没关系，连这点意识都没有，即使干企业管理软件你们也会很快发现干不下去的”。

还有个网友，三个朋友合伙开了家作坊公司，没有什么固定做的东西，就是接项目编码，还是别人转包给他们的，利很薄。为了维持生存，有什么单子都吃。所以做了N多项目都一个项目一个样，没个重复的。

我问他：你们整天编码，工作一定很累。你们为了解救你们自己，肯定积累了不少工具和公共代码吧。

他说：对，有这些东西，否则更要累死。开发速度上除了积累了一个快速的代码生成工具外，在做自己的项目时提高了开发速度和质量。做外包基本是跟着甲方的技术框架走（可以在我们的工具里面加入他们的代码模板），过程管理就是甲方的路子。所以在外包这方面积累的也不是很多。所以，我很迷茫，是否继续这种方式的外包，因为资金积累很少，技术积累也很少。

我说：你们的代码生成工具就是以后你们的产品，很有前途的。

这位网友听了我的话，喜出望外，非常高兴，终于看到了自己的路。

看到了没？你往往以为自己什么都没有的时候，你想要的东西往往就在你的身边。我常说笑一句话：你无视你身边的幸福，却总去幻想遥远的小三儿。 

如果把企业管理软件公司就当作一个开发SQL增删改查的代码编写公司，我个人认为这样的公司没有任何价值。当然这样的公司随时可以被淘汰，因为他无法为客户创造价值。

如果你能把其他行业的成功模式进行引入，并运作成功，这就成了企业管理软件公司的核心竞争力。这种竞争力是谁也无法复制的。就如同你看完巴菲特的书你也成不了股神一样。

但这只是一个指导性的建议，很多人都认同我这个建议。如何去执行落实，就成了大家都很自然问我的下一句话。

引入其他行业的成功模式，风险很高，因为其他行业有其自有的发展阶段和挑战、机遇、环境，很难在另一个行业复制。这就是人们常说的：成功是不可复制的。但是中国话老是有矛就有盾，那就是：幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。

我们也经常做一些同行业不同客户的不同模式的引入。比如把A客户的模式引入给B客户。这种风险就小的多。我们经常也这么干，给我们带来不少可有把握成功运作的项目。

但是，这样有个毛病，就是同行业的客户，往往情形都挺相似，否则就不会出现同样的困境。所以B客户能想出来的模式，A客户会很快复制。C客户刚想出来一种营销模式，A和B立刻就能知道怎么模仿。就如同中国的手机行业一样，iphone一出，我看到N多手机厂商都出来了仿制iphone样子的手机。当然，大家又处于同一起跑线了。想挣脱这种困境，就得想些狠招。

我记得我所在的公司，给客户行业引入了许多新模式，如DELL直销模式、DELL销售管理模式、宝洁乡村展销模式都让客户惊喜不已。我最近正在看《华为真相》和李玉琢（曾在四通、华为都担任过集团下属子公司总裁一职）写的《我和商业领袖的合作与冲突》，里面都提详细提到过华为的一些创新模式。而这些创新模式都是被这些成功的企业证明为成功的模式。所以在向行业客户引入的时候，行业客户首先就有一种信赖感。否则，你莫名其妙出了一个创新，大家都不知道会产生什么后果影响了自己头上的帽子，就跟潘多拉盒子一样不知道会跳出个什么鬼一样，那肯定会受到客户的抵制。所以，我们给客户行业引入的都是成功的模式。

但是我们也有很缺陷的地方，就是我们也是个小公司，我们并没有多大影响力去把其他行业成功模式的操盘人请来，也没有多大影响力去其他行业的企业去学习拜访。我们能做到的只能是大量购买了关于该成功模式的所有书籍去研究阅读，摘要细节，分析，推敲。并且在网上尽量搜索到这个企业中的人的文章，搜索到他们的这些其中人的真实感受。

书在当今是一个多重功能的东西。你在书上看到的成功模式，可能在现实中根本不是那个样子。你看到的他们的成功过程，可能并不是那个样子。我也看到不少闪光的人物，他们的员工博客在描述他们的时候，并不是书上和媒体上那么报道的光鲜。所以，书也很容易误导人。为了避免这种错误的方向，我们会尽量选择那些非枪手书。现在很多书都是企业书，也就是企业雇笔手来写的，当作企业宣传的一种方式。我们需要的是客观的分析，而非有目的的宣传。

书是死的东西，而且许多书都带有各种目的，所以想从书中真切的感受到一个模式的优势，还得亲自去体验。所以我们购买DELL电脑、携程订票、加入如家的会员、多次到必胜客体验必胜客的接待、灯光、欢乐气氛营造，甚至我们为了感受电子商务，我们亲自在淘宝上开店，为了3G，我们第一批购买了3G手机，亲自感受过程，寻找是否和模式宣传的那样吻合。

我们会去给我们的客户进行方案建议，当然这只是一个意向而已，我们会对这一意向给客户不断的吹风，然后促使他能允许我们做一些尝试性或试点性的工作。项目也就是这样开展的。很多小老板觉得生意越做越小，就是没有给新瓶子灌旧醋，老看着自己能做的那一块。

虽然说，我们也没有试验过，我们也没有亲身经历过，我们也不知道这个创新模式的引入是否能有所提升。但是，做企业的大家都知道，就包括开发软件的小老板也一样，大家都一样面临困局，只不过都是在不同行业而已。你也听说过这种成功模式，你现在也找不到出路，而正好有人给你了一个建议，你听了以后觉得也挺适合你现在的情况，难道你不想去试试吗？虽然你很谨慎，虽然你可能只会投入一点资源，一点点边走边看。但一旦适合，你的困境就会被突破，这种风险和诱惑，你肯定会权衡。作为客户行业的客户，他们想的和你其实是一样的。

另外，别人的别的行业的成功模式，可能跟人家所处的行业，人家的团队，人家的资金，人家的合作伙伴都有关系，你如果想引入到你的客户行业，发现这些都对不上去，根本不存在成功模式生存的土壤，你会觉得没法引入。

我们在引入的时候也是有这个门槛。但我们总是一步步裁减与改良。能不能做到这一点，改动阻力大不大，关键不关键，收益大不大。首先我们会把这个模式的枝叶旁节都裁减掉，只留下核心点。然后看看核心点的执行落实的能力、阻力、资金、收益的配比。发现执行不了，我们继续缩小，最终的切入点可能就是一个点。而只有这一个点是容易落实的，而且是能产生收益的。

我们会从这一个点给我们的客户进行现状问题、挑战、机遇的阐述，然后把执行计划、方案、成本、阻力、风险、时间、人力、变革都给客户说明白。然后会把这一个方案扩展到整个成功的模式。这样，客户既能看到很诱人的远景，也能看到第一步的切入落实，这种认可的可能性就非常的高。

有人说：你这简直是白日作梦。把书上看的就敢跟客户忽悠，拿客户当小白鼠。

我想说：首先我们不是看了一本书一个概念就拿去给客户忽悠，那就真成了忽悠。我们会多方论证，大处着眼小处着手，一边踏实谨慎的落实，一边思考如何做才更可行。做过创业的朋友都知道，公司如何做才能成功是没有书可借鉴的，也没有规律可循的，也不是拿来就能复制的。都是我们不断的尝试才找到合适的发展之路，大部分的尝试都是错误的失败的，但不尝试，也就不知道走什么路才能找到突破口，在原地等、看，只能每个月消耗工资，消耗上三五个月心里有发毛了，就赶快自己主动想办法该怎么办。所以，有人有这样的疑问，一般都是没有做过企业的一般基层员工这样想。

有不少员工抱怨老板今天心情来了尝试个这个，明天尝试个那个，公司没有主心骨没有可持续发展的产品和项目，认为老板朝令夕改善变暴躁。其实，作为一个小公司，就是如此，这是很正常的现象。没有找到路的时候，为了找路肯定要尝试许多机会和方法是否可行，这个方法不行就得想下一个方法。谁都想安安稳稳赚钱挣工资，但不这样折腾不行啊，小公司总得找发展出路啊。

有的员工说：我看老板都是瞎折腾，如果他不折腾，按照现在的模式安心扎实的做下去，照样能成功。

我常常和他们一一细节对质，给他们一计算，按照现有模式，最大能到多大，需要付出多少成本代价，需要花费多长时间。仔细一算，普通员工才知道现有模式的局限性，也就沉默了，再也不抱怨老板这个那个了。人啊，真是不算不清楚，看上去很美。很多人没有这么计算，都是看表面。所以很多人只能做基层员工。这也就是为什么公司很多员工都在想：“要是我，肯定比老总做的好”。等他们自己一冲动亲自做老板才发现，乖乖，自己水平比过去老板都臭。

有人说，你这还叫软件公司么？你这简直就是个咨询公司。

我只知道，我们是该行业的企业管理软件公司，我们是企业管理+软件。我们交付出去的是一个软件，但该软件是建立在企业管理基础上的。这就是我们的落脚点。我们不是代码编写外包公司，我们是某个行业的企业管理软件公司。如果真是咨询公司，交付出去的可能是一个方案，是一个咨询文档，是一个活动，但是，我们交付出去的是一套软件，所以说，我们就是一家行业企业管理软件公司，我们的定位并没有混淆。如果你认为企业管理软件公司就是根据客户提出来的需求然后你来编码，那么你和代码外包公司有什么两样呢？

所以，我这么多年一直工作在企业管理软件行当而没有转行。我个人并不认为企业管理软件行当已经日落西山，想着转型跟风做电子商务、做QQ、做网游、做嵌入开发。或许当你转型进入那些你看似很蓝海的领域，你也会面临同样的困境。也就应了那句老话：家家有本难念的经。这山望着那山高。