花旗：为什么有限外包

                         

在刚刚结束的2006年，第二届花旗集团金融信息科技应用大赛顺利地划上句号：经过半年多的角逐，来自同济大学软件学院的选手最终赢得了价值1万美金的一等奖。

花旗的有限外包既利用了当地资源，又可保持对业务实施安全和绝对控制 
     
此次大赛锁定于3个题目不可谓不难：比如如何运用科技来提高银行业的效率，降低运营成本；如何运用科技来提高银行业的服务质量，增加客户的忠诚度；以及如何利用新的科技手段来完善银行业的信息安全，加强风险控制能力。花旗甚至自己也不否认，任何一家银行，只要三个方面的其中一个做出特色，基本上都会成为行业佼佼者。
      

“举办这项特殊的赛事最重要的目的是推动中国高校对金融技术人才的培养，以建立中国金融行业的‘人才库’。”花旗软件总经理何维忠表示。实际上，本次比赛的赞助方不是花旗银行而是他下属的全资软件公司，而“人才短缺”正是花旗软件发展过程中的一大困扰。自然，这次比赛也是为了建立自己的人才储备，以及“把对员工的培训做到学校”。
      
自2002年8月在上海注册成立以来，作为花旗直属海外技术中心的花旗软件，一直在大规模的招聘。经过4年的迅速扩张，花旗软件从当初的25人一跃至如今逾千人的规模，并且今天已经下设了广州、珠海和大连分公司。
      
在国际上软件外包的趋势正在不断加强的今天，花旗这样的金融机构们为什么“反外包”热衷于花巨资“自建”技术中心？

海外技术中心浪潮
      
作为花旗集团的附属子公司，花旗软件的核心业务是与花旗集团设在新加坡的国际技术中心一起，为花旗全球金融业务（包括零售银行、信用卡等业务）领域提供软件开发和技术支持。与此同时，花旗软件也为集团亚太地区提供后台数据处理服务。从成立至今，花旗软件已经支持过花旗集团40多个国家和地区的业务。
      
花旗软件得以快速扩张，周亚贵认为，一方面是花旗集团大量的业务需求，另一方面在于，对花旗来说中国是其战略重点国家，而且花旗认为这个市场上有足够的人才和潜质建立一个大型的海外技术服务中心。
      
抱有这种想法的显然不止花旗一家。2006年12月7日，渣打银行与天津经济技术开发区签署备忘录，渣打在天津设立的营运中心将于今年正式开始运行。该中心的经营活动包括处理贷款申请、账户管理在内的零售银行业务，以及贸易、现金管理及资金管理在内的批发银行业务。营运中心还将建立一个全新的全国客服热线中心，以支持国内人民币业务开放后迅速发展的零售银行业务。
      
渣打银行中国区企业传播总监周紫桦进一步透露，该中心的初期投资为100万美金，但投资额会随着时间的推移而增长。在中心的发展初期，更集中于设立成一个营运中心，提供业务流程服务，以及为渣打银行中国提供后勤服务。
      
周紫桦则强调，集中的营运中心是渣打一直采用的一个模式，设立天津科技信息营运中心是渣打加强中国业务计划的一部分，新的营运系统将改进客户服务质量，提高今后的业务营运效率并节约成本，并提供一个标准化的营运平台。
      
越来越多的跨国金融机构加入建立海外技术中心的行列。这与国际上软件外包的趋势正在不断加强正好背道而驰。
      
对此，浙大网新科技股份有限公司副总裁杨小虎指出，所谓的海外技术中心，实际上是既利用了当地资源、又可保持对业务实施安全和绝对控制的一种“间接”外包方式。根据相关统计显示，目前，已经有超过一半的金融机构在选择金融外包服务模式时，会利用“隶属于自己的海外延伸机构”（即在海外地区自建的全权持有的企业分支)，而不再考虑将其业务活动过多地包给海外的第三方外包商。同时，过去一些承接欧美公司临时业务的海外第三方外包提供商，如今已被“收编”为内部机构，成为这些金融企业在海外的延伸部门。
      
同时，海外转移依然是大势所趋。有关权威调查称，一年前，只有29%的机构表示将旗下的部分金融业务移向海外；而仅仅一年后，已经有超过67%的金融机构向海外转移金融服务。研究公司Tower Group则预测：全球最大的15家金融服务企业将扩大信息技术项目的外移，金额也将从2005年的16亿美元上升到2008年的38.9亿美元，平均年增长率为34%。

设立并加强自己的海外技术中心，已然成为跨国金融机构的潮流。

风险平衡之道
      
从有效提升组织效率和降低经营成本的角度来看，海外技术中心这种“间接”外包显然比不过完全外包。专业化分工带来了组织职能效率的提高，许多外包商都拥有比金融机构更有效的资源和组织，尤其是专业化的知识和经验。
      
可是，让花旗们“舍近求远”的理由很直接：控制风险。举例来说，目前花旗的业务涉及100多个国家和地区，在集中、标准化管理系统下，一旦有技术需要改动，那么由此带来的成本和风险相对会更低。
      
金融机构的核心竞争能力是金融机构独特的知识和技能的集合。外包部分或全部的金融产品的生产环节，金融机构或许有可能保住其当前产品的竞争优势，但这可能只是一种短期的优势，由此付出的代价是机会成本：丧失研制新一代产品的能力，以及失去获得关键技能和提升未来核心能力的机会。此外，金融机构特别苛求的是业务的安全性，“911”让很多身处于纽约世贸大厦的系统崩溃，在全球反恐的氛围之下，将自己的信息提供给外包商开发、运行和管理，不仅会产生对系统安全性的顾虑，也可能使得金融机构面临商业秘密泄漏和知识产权纠纷等风险。
      
不过，建立直接控制的海外技术中心，同时意味着各项投入和管理成本的上升。在愈发激烈的市场竞争环境下，有效降低成本也还是一大诱惑。
      

“完全外包和与自建技术中心，对金融机构来说就像是在X轴和Y轴之间的选择：X轴是获得廉价的资源，Y轴是控制内部流程和风险。”西安炎兴科技总裁刘宁打了个比方。而这之间的取舍和平衡却并非易事。
      
花旗软件总经理何维忠介绍了花旗集团的“平衡之道”：花旗软件做的是集团的核心系统，比如，涉及银行核心业务的数据、ATM机的用户界面这种与同行实现差异化竞争的业务内容；而一些非核心的开发，就可能基于成本和效率的考虑而外包出去。这种外包也分为两种方式：一是完全性外包，即设计和开发等工作均由外包公司完成；二是自己来开发一些关键的有知识产权的核心系统，将具体编码等外包。
      
而刘宁发现，现在越来越多的金融机构开始在外包上主动采取平衡战略。由于全球外包客户约50％都属于金融机构，因此这基本可以代表了整个行业的未来走向。
      
2001年前后，在印度软件企业的引导下，跨国公司纷纷将业务外包出去，直接促成了印度软件外包业的辉煌：目前，印度在全球金融业务离岸外包市场的占有率已达80%，并造就TATA、Infosys等一批软件业巨头。“其实，当时很多跨国金融机构对海外外包并不太了解，而在做了五六年后，这些机构已经相当有概念了。”刘宁分析说，出于风险控制的考虑，金融机构希望自己能够主导外包。
      
另外，金融机构们还开始尝试在各个国家之间进行风险控制和平衡。花旗银行国际技术中心主管曾昭河就表示，花旗在中印两个国家的技术中心是互为补充的，从集团内部的风险控制和管理角度来说这非常有必要。
      
对很多外包业务集中于印度，并达到一定规模的金融机构来说，继续扩大在同一地点的规模就会面临越来越大的政治、经济、社会、自然灾害以及外包服务商的运营风险；此外，印度软件业的人力资源成本还在急剧上升，BPO（业务流程外包）从业人员工资水平每年以12％左右的速度增长，人力资源开支甚至达到全年支出的30~40%之多。SAP首席执行官孔翰宁去年曾警告，印度成本高得已经不再适于处理外包业务了。
      
有资料显示，除了印度，中国、马来西亚和菲律宾也是金融机构建立海外外包中心的理想选择地。而现在看来，中国似乎更有吸引力：因为花旗、高盛、美国道富银行等金融巨头纷纷在华设立技术中心。