ＭＳ成功法则--8 项目经理的职责

通常是等到情况坏到无可救药时，项目经理才会明白“政治”只是合法的借口。

  对于这类项目经理的挫折感，我见过很多不同类型的反应。最常见的一种是项目经理开始对他真正的角色--领导--做出负面的、反叛性的行为，这种行为通常是通过对“政治垃圾”(political bullshit)的厌来表现。除了对科技要有一定的知识之外，软件开发团队的领导人还得具备对人性高度敏锐的观察力，必须能够看出在团队外在行为背后那些隐藏着的情绪因素。可想而知，有些专案经理为了避免那些剪不断理还乱的人性问题，开始寻求比较“清爽”的自我形象，而在软件公司中免不了的科技挂帅文化，很容易视“政治”为畏途。当然，驾驭技术要比掌握人性要简单多了。然而，当人们抱怨政治的奸诈诡谲时，其实是对不良领导的反感所致。不幸的是这种不的满的情况比比皆是，键全的组织却少得多。于是失败的项目经理把过错推到“政治”这个字眼上。然而，大概要等到情况已经坏到无可救药时，专案经理才会明白“政治”只是合法的借口他应该用领导代替控制，才懂得为自己的偏执负责，有谁愿意身处于乌烟瘴气的组织环境？但是当项目经理或任何人伤害到组织的键全性时，那就是走向失败。

  虽然刚开始时项目经理对自己的角色非常不确定，不能肯定自己对项目的贡献度，还对政治嗤之以鼻，不过当他了解到应该以领导代替控制时，就会觉得一切都得心应手。项目经理是以栽培和教育的全方位领导，来引领软件的发展。

  项目经理应该要有技术背景，而且必须在两种层面非常专精：一是对开发产品所使用的技术很熟悉，二是拥有建构软件的技术领导能力，而后都是我们以后要讨论的范围。项目经理必须精于哄骗、驱策、鼓励、要求他的团队做出最好的软件和表现出最好的工作效能，他清楚知道软件制作过程中每一项的投入和产出细节，他必须懂得用最好的方式定义产品和维持健全的技术。最后，项目经理还必须是团队的发言人，面对媒体、客户、以及整个组织。

  项理是维系团队灵魂的关键人物，他应该是擅长沟通和倾听的人，具有设身处地为他人着想的本领。总之，项目经理是软件开发的核心人物。

To be continue....