第2章 魅力领导的迷思

托尼•罗宾斯（Tony Robbins）  UPW激发潜能

• 作者亲历
• 营销

从个性文化发端起，我们就出于种种自私的原因，陷入了被迫发展成外向性格的境地——为了在一个全新的带有匿名性且竞争激烈的社会中脱颖而出。但如今，我们总认为变得外向些不仅能让我们更加成功，还会让我们出类拔萃。我们把营销手段当成向世界宣告一个人天赋的方式。

领导力与超外向性格的等同？？

• 哈佛商学院，“外向的精神圣地”
• • 陈唐的例子      是我！
  • “亚北极生存训练”  “我们的行动计划是依照小组发言中最健谈的人的意见而定的”
• 一个人讲得越多，小组的其他成员就会将越多注意力集中到这个人身上，也就意味着这个讲话多的人会随着会议的进行而在小组中变得越来越有分量。
• 我们总是认为那些语速快的人会比那些语速慢的人更有能力，也更有号召力。

如果讲话多与洞察力强之间存在相关性，那也未尝不是一件好事，可是研究表明这两者之间并不存在这种关联。

• 菲利普•泰特洛克的研究发现：电视行业所谓的权威——不过是那些靠着有限的信息自信地侃侃而谈维持生计的人——在政治和经济领域作出的错误预计要远远多于碰巧猜对的。而那些最糟糕的所谓“语言”，往往都是出自那些最著名和最自信的人之口——就是哈佛商学院的课堂上那些被视为“天生的领导者”的人。

“通往阿比林的巴士”

闲聊的能力与真正的工作能力很容易被混淆。

我们对于表现看得太重，而对实质性和批判性的思考却不够重视。

吉姆•柯林斯在一次著名的研究中发现，20世纪末很多最出色的公司是由那些他称之为“第五级领导者”的人运作的。这些杰出的总裁们并非因为他们的光彩或是魅力而闻名，相反，他们为人称道的正是他们及其谦逊的人格与热情的专业意志。

• 达尔文•史密斯
• 与这些最优秀的公司的领导者一起工作的员工形容他们领导的词语有：从容，谦逊，绅士，矜持，腼腆，亲切，温和，自谦，低调
• 经验：我们不需要那种伟大的人格来改造公司，我们需要的领导不仅要能建构自我，还要能建构他们所运营的机构。

内向领导者与外向领导者有什么不同呢？内向者为何有时会优于外向者呢？

• 沃顿商学院管理教授亚当•格兰特：
• • 外向性与领导力之间的相关性并不大，这些结论通常是基于人们对于谁是一个优秀领导者的主观看法，而非实际结果，但个人观点往往是文化偏见的简单反映。
  • 对于某些组织来说或者某些情境下，内敛的领导模式更适合，而对于其他企业来说，外放的方式更有效，知识那些研究中并没有作出这种区分
  • 外向型领导者可以在员工们情绪消极时改善团队的表现，而内向型领导则对那些积极的员工更有效
  • • 内向型人才在领导原创性的工作方面有着独特的优势。他们有着倾听他人意见的偏好以及缺乏对于主导社交情境的兴趣，因而更乐于倾听并执行他人的建议。从追随者的才能中获益后，他们就更愿意激发对方，使其在工作中更加主动。即内向型领导者创造了一个积极的良性循环。
    • 外向型领导者可能在处理事情时过于坚持己见，这样可能会在工作过程中失去很多来自其他人的宝贵意见，并让他们的员工变得越来越消极。即领导者要做很多很多的动员工作，却不会听取员工们试图提供的意见。但是外向型领导者天生具有鼓舞人心的能力，他们往往能在那些偏消极的员工身上产生更佳的效果。

人们之所以跟随摩西（犹太民族领袖），并不是因为他讲得多好，而是因为他的一言一行都是深思熟虑的产物。

社会化媒体为大量的不适合哈佛商学院模式的人创造了一种全新的、可能实现的领导形式。

研究显示，事实上，内向者比外向者更愿意通过网络来表达自己较为私密的事实。

相对外向者来说，内向者会化更多的时间在某些网络讨论上，他们喜欢这种数字化交流的方式。对于同一个人来说，也许他永远不会在一个200人的讲堂里举手发言，但他却可能不假思索地发一篇受众达200万人的博客。或者同一个人会觉得向陌生人介绍自己是一件非常困难的事情，但他却可能通过网络与他人建立某种关系，并把这种关系带进到现实世界中。

福音派的困境——亚当•麦克休的质疑和期望

• 福音派将外向理想型作为一种极符合逻辑的表现，仅仅将你的精神朝向神圣的殿堂是远远不够的，你必须把你的虔诚摆在公众面前。
• 希望福音派能够通过获取内向者内心深处的东西来不断发展壮大。