34 《避开错误决策的四个陷阱》 -豆瓣评分8.0

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《避开错误决策的四个陷阱》

【 大脑为了节约精力、高效处理，绝大多数决定都是在无意识状态下做出的。】
       明明知道很多决策工具和方法，为什么还会犯错？为什么睿智的领导者会做出错误的决策，甚至带来灾难性的后果？如何保证决策的成功率？
       本期音频为你分享管理学界的三位大师让决策失误率至少降低83%的方法。本期音频将用24分钟的时间，为你深入分析人类的四大思维陷阱以及四个防御策略。

你将听到：

1.大脑是如何做决策的？有哪些方式？
2.让大脑做出错误决策的四个陷阱分别是什么？
3.为什么说中途岛海战惨败的重要原因，在于山本五十六的误导性经验判断？
4.三星总裁李健熙让三星陷入巨大危机，是掉入了什么样的决策陷阱？
5.减少错误决策的四个防御策略分别是什么？

书籍信息：

书名：《避开错误决策的四个陷阱》
原作名：Think Again：Why Good Leaders Make Bad Decisions and How to Keep it From Happening to You
作者：[美]悉尼·芬克斯坦、 [英]乔·怀特海、安德鲁·坎贝尔
出版社：江西人民出版社、后浪出版公司
译者：景婧、郑赛芬
出版年：2016-10
页数：248
定价：42.00元
装帧：平装
ISBN：9787210085980

关于作者

       本书由三位权威的管理学专家共同完成：悉尼·芬克斯坦，世界排名前十的英国达特茅斯大学塔克商学院教授，领导力和战略管理领域著名学者；乔·怀特海，曾任职于波士顿咨询集团，在决策学领域有丰富的实践经验；安德鲁·坎贝尔，英国阿什里奇商学院教授，擅长分析决策相关的实际案例。

关于本书

       本书由管理学界的三位大师联手，深入分析人类的决策思维模式，找出四大思维陷阱，继而针对性地给出四个防御策略，教你搭建自己的决策防御体系，让你的决策失误率至少降低83%。

核心内容

一、大脑做决策的方式是什么；
二、导致错误决策的四个陷阱是什么；
三、减少错误决策的四个防御策略。

一、大脑做决策的方式
       大脑为了节约精力、高效处理，绝大多数情况下做出的决定都是在无意识状态下进行的。

1. 模式识别
          大脑并不是了解了所有信息才做决定，而是只要接收到一部分信息，就会拿这部分信息和过往的经验相类比，快速做出决定。
   模式识别的两个好处：一是决策速度快，二是信息不全也可以做决策。

2. 情感标记
          大脑会根据相关决定的感情偏好来做决定。如果一个过去类似的决定给我们带来了愉快的感受，那大脑就更愿意现在也做这样的决定；而如果带来的是痛苦的感受，大脑就会避免再次做出类似的决定。

3. 一次一计划
          大脑做决策时，一旦有了一个解决方案，只要这个方案差不多行得通，就懒得去考虑还有没有其他更好的解决方案了，除非最后这条路发现走不通了，才会重新思考有没有其他可能性。

二、导致错误决策的四个陷阱
       每个陷阱都可能是多个大脑决策模式共同作用的结果，只不过可能有时候是一种模式占主导。另外，在决策中犯错往往也不会只掉入一个陷阱，可能是同时陷入多个陷阱中。

1. 误导性经验
          大脑的模式识别方式，往往可能让我们产生误导性经验判断。
          过往的经验会深深地影响下一次的决策：如果这一次决策的内容恰恰是我们不熟悉的领域，过去的经验就会成为误导；而如果我们过去在某一领域一直都是成功的经验，那么也可能会忽略一些潜在的风险而产生误导。
   【案例】山本五十六因为误导性经验判断，导致中途岛海战惨败。

2. 误导性预判
          人们决策前往往会先入为主地对其中一些解决方案更感兴趣，结果导致误判。
          这种先入为主的偏好，可能来自于过去的经验，或者来自于自己的情感偏好，也可能两方面的因素都存在，它们共同起作用导致决策偏离了正确的轨道。
   【案例】同事因为有小时候被鸟咬过的经历，而坚决不去可能有鸟的地方。

3. 不适当的利益
          决策会受到个人利益的诱惑，即使是最理性的头脑，也会存在为自己的个人利益进行争辩的趋势，自己却意识不到，或者会不由自主地用冠冕堂皇的理由来说服自己。比如：建议大家去某餐厅吃饭，可能是因为那家餐厅离自己家比较近。
   【案例】法律诉讼案中，85%的胜诉方都会要求败诉方来支付诉讼费。

4. 不适当的情感
          对人或者事物的感情依附，可能影响我们做出正确的决定。所以，法院判案的时候，要求和案件有关的人员要回避，就是为了避免受到不适当情感依附的影响。
   【案例】三星总裁李健熙对汽车近乎偏执的热爱，导致三星陷入巨大危机。

三、减少错误决策的四个防御策略

1. 提供新经验、数据及分析
          这个策略就是要尽可能消除我们过去经验的片面性，用不同于过去经验的新事实来让我们重新审视自己的决定。
   【案例】通用集团 CEO 杰克·韦尔奇借助互联网发展公司业务。

2. 组织团队辩论和挑战
          我们坚持的固有观点未必是最好的解决方案，甚至可能是错误的，这个时候就需要引入不同的观点来辩论，挑战固有观念。做重大决策时切忌单独行动，一定要与团队的成员讨论之后，三思而后行。

3. 引入管理团队机制
          要区分决策团队和管理团队，让管理团队审批决策团队的提议。因为决策者会受到个人利益诱惑、情感依附、误导性预判等因素影响决策，所以要请没有利益瓜葛的旁观者来审批当局者的决策。
   比如，上市公司的组织构架里的“独立董事”；申请预算做项目的决策团队，和审批预算的人不是一个部门的人。

4. 加强决策过程的监控
          一个重要决策作出后风险很大，要降低犯错的几率就要增加监控环节。
          如果决策者知道自己的决策将持续被记录和公开宣传的话，就会强化“三思而后行”。同时，增加监控的过程对于快速修正错误决策也有帮助，如果做了决定之后早期表现就令人失望的话，那么后续的决定就更容易做出调整。

核心内容

1. 如果一个过去类似的决定给我们带来了愉快的感受，那我们就更愿意现在也做这样的决定；而如果带来的是痛苦的感受，大脑就让我们避免再次做出类似的决定。

2. 如果能够知道大脑究竟是怎么做决策的、在什么时候更容易犯错，就能够从根源上提高决策的成功率。

3. 大脑为了节约精力、高效处理，绝大多数情况下做出的决定都是在无意识状态下进行的。

4. 永远不要问理发师你要不要理发。——巴菲特

5. 一次决策失误，往往是多个陷阱共同影响的结果。