“注意力”成为公司最有价值的资产，应该如何保护它？

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编者按：先进的技术让我们随时随地都可以沟通，但是无孔不入的干扰却会对我们的专注度造成极大影响。畅销书作者Cal Newport在《深度工作》中指出，唯有那些能够迅速学习新的复杂技能并且持续高水平表现的人才能成为新经济的赢家。但是Becky Kane认为，因为邮件、会议、群聊等干扰源的营销，深度工作在各种组织里面正在成为稀缺资源，而在保护自己最有价值的资产这件事情上，没几家公司舍得投入。她总结了在组织范围内养成深度工作习惯的一些办法，可以供各类企业参考。

回想一下，上次你在工作中遇到棘手挑战时是什么时候？那些棘手挑战需要进艰难的、长时间的思考，可能还需要一些专心致志的苦差事才能取得突破。这类苦差会令你不适。你会怎么做？

如果你从事的是知识经济的工作，很有可能在这过程中会被自己打断好几次——看看邮件，上上Facebook，站起来跟同事聊聊天，换个任务做做等等。一般而言，大部分工作在电脑完成的员工每10.5分钟就会分心一次。其中23%的终端是因为邮件，但目前为止最大的干扰源是员工自己。在没有完成原来任务的情况下自发地切换到下一项任务的工作中断占比达到了44%。

在那本反映职场生产力的畅销书《Deep Work》中，Cal Newport提出，深度工作，也就是那种需要调动所有脑力储备和无比专注的困难任务，不仅越来越重要而且在现代工作环境下愈发稀缺。随着计算机可以自动化越来越多的工作，唯有那些能够迅速学习新的复杂技能并且持续高水平表现的人才能成为新经济的赢家。

但Newport的书跟该主题绝大部分的研究和建议一样，关注的是个人。我自己应该怎么做才能更加专注，变得更有生产力？但是有关公司怎么做才能让专注成为组织范围内的习惯却鲜有提及。这令人遗憾，因为他们和他们的员工只需要工作稍微改变一下就能有大的收获……

公司和领导为什么要关心这个？

你可能认为自己的注意力是流动的，很容易就会从一项任务流动到另一项上面。但明尼苏达大学教授Sophie Leroy认为情况切好相反。并且提供了她的证据。

在2009年的一项名为“为什么做我的工作会那么难？”的研究中，Leroy发现注意力其实更像糖浆而不是水；你可以改变它的方向，但是一股粘稠的“注意力残余”还会缠住上一项工作不走。如果你在完成上一项工作之前就转到下一项的话，这股残渣就会特别的粘稠。但即便你设法完成了第一项工作，你的注意力还会继续支离破碎。

Leroy进行过两次独立研究，结果局你发现受试者生产力注意力残留的消极效应是明确无误的：

大家在切换任务之后遭遇注意力残留下一项任务可能会表现糟糕。残留越粘稠，表现越糟糕。

结论大概不会令人感到吃惊：如果你的注意力被分散，就越难把事儿做完。令人吃惊的是我们当中很少有人在日常工作当中考虑到这种常识。Cal Newport在《Deep Work》中展现了这种注意力残留对于我们这些在周围充斥着各种潜在干扰的现代员工意味着什么：

每隔10分钟左右看一下收件箱看似人畜无害……（但）这种快速查看会给你的注意力引入新的目标。甚至更糟的是，如果当时看到了你无法处理的消息（几乎总是这样），你就会被迫转回到主任务而又被让次要任务悬而未决。这类悬而未决的任务切换导致的注意力残留会抑制你的表现。

当做事者不断被打断时，受到损失的不仅仅是生产力。研究人员已经发现，大家会试图不断加快速度来弥补干扰造成的损失，从而导致“更多的精神压力，更高的挫折感、时间压力和精力付出。”

就拿邮件这个最无所不在、最声名狼藉的干扰源来举例吧。在一项研究中，加州大学欧文分校的Gloria Mark让一群公务员整整5天断绝邮件来往。她发现这帮人的精神压力（按心率计）在此期间出现了显著下降。由于没有了邮件导致的经常性任务切换，受试者还感觉对自己的工作有了更多的掌控（再次地，这一点毫不奇怪）。

最近的商业管理研究还发现，工作者的心理健康要素——心态、情绪以及动机与工作质量之间存在着一个良性循环。越快乐的员工会取得更大的进展。反过来，更大的进展就可以带来更快乐的员工。另一方面，经常性的打断、任务切换以及低的专注度会对方程式的两头都造成负面影响，导致不必要的压力，也很难取得任何有意义的进展。

这种情况提示当今企业其实可以营造更健康更有生产力的工作环境。但趋势似乎顽固地逆向而行。

专注：工作环境日益稀缺的资源

从办公大楼的大企业到远程办公的小型初创企业，不断的任务切换实际上已经变成工作的需要。发表在《哈佛商业评论》的一项研究发现，“在过去20年的时间里，经理和员工花在协作性活动上面的时间已经激增了50%多。”在许多公司里，员工有整整80%的时间都是用在跟同事沟通上面。

旨在为可带来意外发现的协作创造环境的开放式办公布置依然常见，尤其是在技术界更是普遍，尽管有迹象表明日益增加的噪音和干扰使得团队愈发难以把工作做完（不过这股热潮正在冷却，大家开始发现降噪耳机实在是太有用了。）。

根据一项调查，员工平均每天仍然要花6小时来处理邮件。另一项研究发现，员工平均每天要查看74次邮件。也就是说8小时工作制下每小时要看9次邮件。

会议这个人人都喜欢去痛恨的企业消遣，平均仍然占据了15%的公司时间，而它的实在好处却是有疑问的。

行动敏捷的初创企业嘲笑更为传统的同行那些笨拙的邮件和会议文化。但这种文化更为时髦的替代品，也就是即时聊天群的效果其实更糟。

（从理论上来说）会议的时间消耗是有边界的。邮件可以关闭（再次地也是理论上）而且只会在特定时间查看。而群聊呢，却会在整个工作日或多或少维持着它的存在（而且往往在上班前下班后也还阴魂不散）。对最流行的商业聊天应用Slack的一项研究发现，平均每天在该app上面花费的时间是10个小时（比在邮件上花费的时间多了67%）。

朝着实时聊天转移的办公趋势也许是我们有史以来遇到的最快、最激进的工作方式转变。2013年推出的Slack已有400万的日活用户，估值达30亿美元。从微软到Google，大型技术公司都注意到了这一点，纷纷创建自己的类Slack产品来参与竞争。

这类新型的商业app模仿了大家在日常生活中已经使用的即时聊天应用，进一步模糊了工作与生活的界限。它们比邮件更加休闲和有趣，可以将办公环境的插科打诨和社交活动无缝地掺杂到工作对话当中。聊天界面鼓励每次一行的实时沟通，每次有新消息在桌面和手机都会收到通知。

在引导新用户时，Slack不是一次而是两次“强烈建议”你打开桌面提醒。可以预期的是，接受建议的用户的注意力将会从手头的任务中被不断闪烁的弹出消息外加一阵愉悦的敲门声给分散掉。

（我自己的公司还在使用Slack，我注意到我对那种颇有特色的声音已经有了令人不安的巴普洛夫式的反应。任何时候我的联合办公区响起Slack通知声时，我都会下意识地看看那是不是我的Slack账号又收到了新消息。）

其结果是一种近乎常态化的局部关注和带有注意力残留的任务切换，使得你每每回到前面做住的事情时仍缓不过劲来。

如我们在前面看到过那样，每一次额外的中断，不管有多短，都会让公司和员工个人付出生产力损失的代价，而且压力也会不断增加。这种压力无所不在——在会议中，在开放办公区里，在邮件和群聊上——创造了一种不断被打断的文化，而不是可持续的有意义的生产力。

对此公司可以（以及应该）做什么

不要误解我的意思，协作和沟通是重要的。在办公环境建立社交关系也是如此。但在今天大多数的办公环境下，在就联系性和专注生产力之间进行平衡时，基本上都是偏向前者而牺牲了后者。

大家开始意识到背靠背会议、开放办公区以及工作区的实时聊天（程度略低）在生产力方面的劣势。对工作中断越来越多的研究，表明少数几家帮助员工长时间深度聚焦于困难任务的公司正好是那些在长期将取得领先的公司。但怎么才能做到这个呢？

一位Google员工对“经理时间”和“制造者时间”的看法。不过制造者未必就得是创意人士和开发者。

《纽约时报》畅销书《习惯的力量》作者Charles Duhigg鼓励领导者通过组织性习惯——也就是大家基于环境内的激励习得的日常活动的视角来思考任何的群体行为变革。会议、邮件、实时聊天，这些都是组织习惯。想要不断连接并且在线的普遍期望是一种组织习惯。但习惯是可以改变的。

在那本书中Duhigg用了最后一章来说明群体是如何形成惯例以及如何被瓦解和重塑的：

随着在组织内流动，一些习惯有发动连锁反应，改变其他习惯的威力。换句话说，一些习惯在重塑商业和生活方面比其他一些习惯更加重要。这些就是“基石习惯”，它们可以影响到大家工作、饮食、玩乐、生活、开支以及沟通的方式。基石习惯会启动一个随着时间转移而变革一切的进程。

对于希望公司文化围绕着深度工作进行转变的领导者来说这意味着什么呢？

想要成为习惯大师的人应该从何开始呢？理解基石习惯掌握着那个问题的答案：最重要的习惯是那些开始转变时会赶走和重塑其他模式的习惯。

改变很难，但只需要集中做出一种转变即可导致团队一切工作方式的连锁反应，这种转变就是从浅层工作向深度工作的转变。以下是一些部分公司业已采用的深度工作策略的例子：

公司范围内设置一个总会议时长的最大额度

开始衡量并为降低团队在会议上的总时长设定目标。这让你的团队有机会重新思考哪一场会议才是必要，哪些可以用书面沟通代替，或者直接拒绝掉。

让团队在日程表上面划出深度工作的时间区间

让每个人都在日程安排表上面给一项重要的任务留出深度工作的时间，通过这样来提升他们的工作状态。这段时间的地位必须是神圣不可侵犯的。

让团队每天列出一件当天想要完成的最重要的事情

现代知识工作环境下的关注遭遇的挑战之一是工作的定义往往是不明确的。当一切事情都看似重要且紧迫时，就很难分清楚轻重缓急，把焦点放在有真正影响的事情上面。对此我们的做法不是把每天或者每周想要完成的所有事情都列出来，而是让大家找出唯一的一件他们认为会产生最大影响的事情。这有助于养成永远都会思考什么样的工作会产生最大影响的习惯，从而阻止了被浅层工作转移精力。

早上在特定时间之前划出邮件/群聊的禁飞区

个人生产力专家曾经发出过多年的警告，让大家早上不要从查看邮件开始新的一天工作。早上往往是完成需要专注的困难工作的最好时间，因为那时候我们的头脑还非常清醒，还没有出现决策疲劳。既然如此，为什么不把它变成一项公司政策呢？让你的团队试验一下，等到10点甚至更晚之后再查看邮件。如果他们等了4个小时之后才回邮件会有什么不好的事情发生吗？他们能不能在早上更加专注的时间段内完成更多的工作？

让异步沟通成为默认

当即时响应成为常态，你的团队的注意力就会一直被分散，不得不在手头工作和查看消息之间不断切换。但你不必就得这么干。异步沟通（参见 Jason Fried：群聊的正确使用方式）——发送信息出去同时不指望马上有回应——可以解放你的团队，让他们完全断开连接，全身心投入到工作当中，并在事后再连线回来做出响应。明确跟团队表明，延迟响应不仅是可以接受的，而且是优先考虑的沟通方式。我们团队每个人都知道在24小时之内做出响应都是完全可接受的。是的，这么做沟通是会慢一点，但异步沟通的策略使得我们整体的工作效率得到了提升。毫无疑问，深度工作是优先选项。

是的，技术是很好的东西。技术赋予了我们在全世界任何地方即时跟任何人沟通的能力。技术使得全分布式的团队和灵活的在家上班政策成为可能。但这些如果不加约束的话，越来越嘈杂的环境会让我们付出集中精神去发挥创造力、解决问题以及学习的代价。是时候把钟摆调回到另一个方向了。