精益产品需求的要义

1. 需求的新定义
2. 需求的多重挑战
3. 这么多挑战，有解吗？
4. 精益产品需求是什么
5. 写在最后

1. 需求的新定义

我们这里说的“需求“，是沿循计算机技术诞生以来的“软件需求”，所以可以稍稍先回溯一下历史。下图是Michael Porter的“IT变革的三次变革”[^1]。作者的本意在于看待技术在时代变迁中扮演的角色和地位，我们这里则去看看IT需求的变化特点。

图1 Michael Porter IT发展的三个阶段

• 信息技术时代：IT主要是用于实现业务、流程自动化，期望利用技术来提高“效率”，相对而言，因为工业时代的业务流程相对固化、计算机技术资源能力的相对稀少，商业市场对软件的需求变化并没有那么大；
• Internet时代：互联网变成新的营销渠道，市场对技术的期望不单是自动化固有流程，而是延展业务，所以外部需求的不确定性、变化越来越多；同时也因为技术渗透更广，软件服务的竞争程度也更加激烈；
• 数字时代：技术渗透到生活方方面面，引领着消费、生活、商业生态的革新，市场变化日新月异，高度竞争，企业都在追求创新，市场对企业的期望是“高响应力“，甚至是引领力。需求变得更加易变、不确定。

我想大家都深切感受到了这个突出的变化，那就是：普遍来讲，市场需求不确定性越来越高，竞争越来越激烈。

与此同时，如果对比软件开发方法的发展，好像也对应有三个时代：

图2 软件开发方法的沿革和需求定义的演绎

• 软件工程时代：对应于上图的“信息技术时代”。市场需求聚焦在现有业务流程的自动化，大工业时代固化下的业务流程并不会天天变，所以对需求的定义是“软件功能的规范说明”。工作方式是瀑布式的：先花大量的时间模型化业务流程，制作出详细的“需求规格说明”，然后才进行开发实现。
• 敏捷转型时代：对应于上图的“互联网时代”。随着互联网的出现，信息技术不再是自动化固有流程，而开始延展业务，如进行网上展示、销售和营销。这时，发现需求的不确定性变大了，用传统的“瀑布”方法不能适应外部市场的需求变化，软件项目失败率非常高，于是开始寻找更轻量的、迭代试错、小步前进的轻量级敏捷方法，来提升软件团队的响应力。这时，对需求的定义也演绎为“代表着业务价值的一个单元”。但是，这种变化始于IT也仅限于IT，敏捷方法簇[^2]里需求相关的实践和方法大多是面向技术团队的，如小步发布（Small Release），产品负责人(Product Owner)要和技术团队在一起，来制定团队的迭代计划、排优先级、澄清需求问题等等。虽然开始关注业务价值，但却仍主要度量IT团队的效率和产能。
• 精益企业时代：对应于上图的“数字经济时代”。面对高度不确定、激烈竞争的市场，发现需求和定义需求的过程，变成一个不断试错、然后逼近“正确结果”的过程，这已慢慢成为大家的共识；同时，面对市场的高响应力、引领力的要求，对需求的验证环路必然要穿越IT、销售、运营、市场等所有职能部门，才能形成端到端的闭环，持续创造市场价值，即“整个组织的更广阔精益变革”[^3]。

因此上，在当前高度不确定性的市场环境下，有必要重新定义下“需求是”：

需求是“建立在商业、技术和人之间的一组动态的、待验证的假设”；挖掘和定义需求的过程，是一个不断验证假设、在试错中学习、逐步逼近直至找到与市场的“契合点”的过程。

2. 需求问题的多重挑战

下面是我们在提供咨询时收集到的一些常见的需求问题。看起来是不是很眼熟？

图3 组织中常见的需求问题

如果仔细去分析这些问题，本质上会归结为下面的挑战：

图4 需求的多重挑战

挑战之一: 需求产生时的“不确定性”。产品需求的本质都变成了“有价值的假说”，而不是传统意义上是确定的、一开始就能准确定义出来的。“市场用户需要一匹更快、永不疲倦的马”，是一个“有价值的假说”；“用户需要汽车”则是不断转向、学习的结果。人们善于解决确定性的问题，在面对不确定性的时候，往往束手无策。产品创新连接商业、技术和人，但方向有那么多，该从哪个点开始？如何在首次提出产品想法时，就能(比竞争对手）找出“更靠谱的假设”？这是前所有未有的挑战。

挑战之二: 需求经过层层分解可能完全失去原有意图。即使在最开始，我们独具慧眼，已经识别出更接近“正确结果”的假设，但在落地实现时，因为组织分工、政治、计划等约束，不可避免地会被拆解成零部件，然后再一一实现，组装完了再去验证。在这个过程中，拆解、组装之后的结果很可能让原始的意图面目全非。

挑战之三: 需求实现所必须的社会化协作导致的需求失真、或被“污染”。需求的交付是一个社会化协作的过程，所有参与其中的人背景、知识、能力、出发点、利益不同，在理解、表达、传递、接收、消化、再传播需求时，都会“解释过滤“一遍，这样的协作过程的产物极有可能让需求意图失真、或被“污染”成另外的样子。

挑战之四：需求的时效性。在验证假设的过程中，外部市场时刻发生着变化。可能就要上线验证了，市场上突然来了一个其他的产品横空出世，消费者行为因此而改变，“原有的可选项不再是可选项”。

3. 这么多挑战，有解吗

如果我们认识到，需求只是一组假设，那么我们就会：

• 转变思维——我们的所有工作过程，不再是一个对确定问题求解的线性过程，而是一个构建（Build）- 度量（Measure）- 学习（Learn）的螺旋前进过程，我们会认为“不确定”是常态，积极主动地调整计划以适应变化；
• 步子迈得更小一点——每次定的“需求目标和范围”会更小一点，这样尽可能让错误的弯路更短一些，验证的成本也更低一些；
• 尽量缩减验证、反馈周期——因为这样试错成本更低，所以我们就要拼命靠近客户和用户，与他们对话，花精力研究他们、了解他们；
• 迫切想知道验证结果——所以在在产生需求想法时，就确定好度量指标和验证方法；
• 为了一开始找到更接近的假设，我们需要对用户、领域问题、行业生态有更为深刻的洞察；

如果我们认识到，需求层层分解会导致需求变形，那么我们就会：

• 需求目标定小一点，尽量避免不必要的分解；
• 简化组织结构，层级少一点，减少层层分解；
• 建立跨职能部门，减少分解；

如果我们认识到，需求的社会化协作（沟通、传递、协调）会导致需求变形，那么我们就会：

• 统一需求接口，减少沟通节点；
• 按照产品职责来设置团队，让市场、技术和消费者直接沟通，减少中间环节；
• 建立跨职能团队，避免部门政治给需求带来的污染；
• 采用更直接、更简洁、更高效的方式去沟通，减少信息失真；

如果我们认识到，需求是具有时效性的，那么我们就会：

• 需求目标定得尽可能小，因为目标越大、验证学习周期就会越长，失效的可能性更大；
• 时刻关注市场变化，随时做好调整转向准备

所以，需求挑战的应对，不单单是IT团队负责需求的个人和团队的事，更是思维和文化、组织结构、管理流程、领域洞见、沟通和协作能力等各个维度在各个层面的事。

4. 精益产品需求是什么

当前，在诸多开始尝试或已经实施敏捷转型的企业里，应用最普遍的还是团队级的“敏捷开发方法“，有关需求的方法和实践，如果浓缩下来，大概像这张图：

图5 当前常用的“敏捷需求分析“

回头检视，我们会发现通过图上这些方法、实践和工具，主要是改善了IT交付团队内部的“需求沟通和传递”，通过“小步发布“少量地改善了“时效性”的问题，而针对其他问题似乎没怎么改变。因此，也出现了类似这样的疑问：“实施敏捷需求分析的效果，也就是团队内合作和沟通更流畅了，对业务也没什么影响啊？”

如果想要全面应对这些需求挑战，则需要应用“精益企业”[^4]的指导方法——把敏捷、精益的理念思维应用在与需求有关的组织结构、管理流程、领域洞见、沟通和协作能力等各个维度、各个层面。

另外，“传统上，大多数企业秉承以范围、成本和进度为中心进行交付管理，这使得所有人都迷失了，似乎项目交付就是目的，而忽视了投资本身的初衷所要达到的用户和业务目标，更谈不上持续创新。现代科技企业所面对的竞争环境越加激烈，用户和市场的变化迅速，要能够快速适应变化，真正创造用户喜爱的，有竞争力的产品，并持续创新，需要告别以往多年“以项目为中心”的管理，建立一种以产品为中心的软件交付模式”[^5]。要根据面向业务的能力来建立产品团队，在看待需求时从产品的全生命周期——产品的机会发现、定义、启动上线、成长、成熟以及演化去看待和管理需求。

如果尝试给“精益产品需求”下个定义，就是以“精益企业”为指导，以产品为中心，把敏捷、精益的理念应用在产品全生命周期相关的组织结构、管理流程、需求沟通和协作中的方法和实践。

结合第2部分的常见需求挑战，无非就是在组织层面应用精益的思想和原则：

需求挑战精益产品需求的应对策略方法和实践举例市场是不确定和高度竞争的通过设计思维去寻找有价值的需求假设；无论是在探索期和拓展期，构建(Build)-度量（Measure）-学习（Learn）的螺旋前进流程；建立产品团队，每个产品都直接与自己的客户/用户打交道；对业务领域、市场、用户需要洞察设计思维，MVP，假设驱动开发，验证板（Validation Board），可选性原则，精益画布，产品团队，单一关键指标，在线受控实验，可视化运营，持续的领域研究和洞见，用户研究，用户测试需求层层分解会导致需求变形去中心化组织架构、服务治理和数据存储；以业务为边界建立产品化团队；度量响应力而非效率MVP，微服务设计，领域驱动设计，产品团队，跨职能团队需求的社会化协作（沟通、传递、协调）会导致需求变形协作需求分析；可视化需求；原型设计；轻量级文档；建立团队契约规则故事墙，看板墙，用户故事，敏捷快速启动，协作式需求工作坊，概念草图，低保真原型，行为驱动开发(BDD)，实例化需求，价值点分析，优先级契约，团队协作契约需求的时效性小步前进，精益创业实战流程，假设驱动开发，MVP，假设驱动开发，精益画布，单一关键指标，纵向切分，在线受控实验，可视化运营

精益产品需求的目标：

• 通过在组织、团队、个人层面的精益需求发现、管理、沟通和协作实践，来提升组织的响应力和创新力。

“精益产品需求”的原则：

• 对业务领域、市场、用户需要有洞见，来主动驱动业务变化，而不是仅仅理解跟随业务变化；
• 真正以客户/用户为中心，像客户/用户一样思考，由客户/用户价值来驱动决策，而不是利用组织政治来决策；
• 共同一致的需求愿景和目标，高度透明、可视化、协同地、高质量地需求沟通，而不是不写文档、频繁但低效地沟通；
• 去中心化的产品体系架构和产品团队，负责产品的整个生命周期，而不是项目团队，只注重交付的速率不注重交付的价值；
• 以业务成效来度量和验证价值，形成价值闭环，而不是单单衡量IT团队的交付效率和产能；
• 产品的需求，少就是多(Less is More), 做减法；

图6 精益产品需求的价值闭环

“精益产品需求”方法：

• 产品化方法，区分探索期和拓展期的工作方法

探索期拓展期基于可选性原则，快速对大量的“方案”（需求假设）逐一验证，期望其中大部分会是不匹配的，而少量的能真正解决问题；以科学方式进行一系列快速、低成本的实验，所有活动以验证假设和消除不确定性为目的，来找到产品市场匹配点；以价值为核心要素并得到普遍共识的经济模型来进行优先级决策；将需求拆分为小粒度并限制在制品数量，以最快的流速持续为用户和客户创造价值，并收集反馈；将新的特性视为有待验证的假说，基于实际的用户和业务成效而非产出量来衡量取得的进展，并驱动产品的演进方向，甚至调整愿景；将质量内建到交付的每个环节，以高度的自动化和可视化来提高交付效率和降低风险，同时兼顾吞吐量与稳定性

• 不同产品生命周期的关键方法：

图7 产品的生命周期及关键方法

“精益产品需求”实践和工具：

图8 精益产品需求的实践和工具举例

我们在跟一家国外大型金融企业合作的过程中，他们实施了“以客户为中心”的组织架构重组，他们已实施敏捷转型5年，想借用此次架构重组来做到“精益产品化治理”，并解决“业务需求响应力慢”的问题。 他们面临的具体挑战是：

• 经过了几十年的运营，IT系统非常复杂，仅客户平台这块新老系统超过200个，相互紧耦合。
• 以项目团队进行工作，项目之间相互依赖，经常出现因为等待依赖而浪费大量的时间；
• 项目启动基本上是瀑布方式，概念阶段和启动阶段长达数月；
• 开发和运维分开，负责维护的团队觉得不被重视，长期士气低落；

他们的改进路线和应用实践如下：

图9 XX金融企业的需求改进路线

应用实践：

• “以面向业务的能力来构建产品团队”，每个产品团队自己规划自己的项目，以持续交付、持续验证的方式来演进自己的“能力”（如发展新产品，退役旧产品）；
• 每个产品团队设立Product Owner和Product Architect，按照“业务能力职责”，共同规划自己产品体系的发展蓝图及运维支持；
• 持续的产品需求技能提升训练和实践社区；
• 产品团队建立后，运维放到产品团队做了之后，发现总体人员规模可以减少1/5 – 目前这1/5的人用来识别创新机会，在团队内开展创新项目。

5. 写在最后

很多企业当面临图4中列出的需求问题时，第一时间想到的就是组织需求分析人员的技能培训，给他们制定一个工作流程，发给他们一个有着“先进实践”的Handbook，然后就期望这些需求问题都能迎刃而解。但这样过了一年，发现好像没什么变化，那些存在的问题还依然存在。希望通过本文，大家能认识到：在新的数字经济时代下，需求不确定性更强，挑战来自于市场外部、组织内部的结构和管理、能力等多个方面。在实施转型或改进时，企业能以一个更系统的视角来看待，真正实现“精益的产品化治理”。

另一方面，从个人和团队来说，图5所展示的“敏捷需求分析”方法和实践依然适用，但应该有两个关键的转变：

• 一是“产品思维”，“人人都是产品经理”，认识负责产品的生命期，根据不同的生命期取舍不同的需求实践，全面掌握不同生命期的实践方法；
• 二是“精益思维”，以业务成效来度量，对需求要有效做减法。

参考资料：
[^1]：Michael Porter, http://www.faz-forum.com/scp/150121_SCP_Porter_Harvard_Heppelmann_PTC.pdf.
[^2]：“敏捷方法簇”，指代Scrum、XP等为代表的轻量迭代开发方法。 [^3]：肖然，”从敏捷转型到精益企业”, http://insights.thoughtworkers.org/from-agile-transformation-to-lean-enterprise
[^4]：《精益企业》. [^5]：姚安峰，“精益企业原则之：以产品为中心，而非交付项目”，http://www.infoq.com/cn/articles/the-principles-of-lean-enterprise-product-centric.