企业员工流动率
来源:互联网 发布:淘宝促销水印怎么设置 编辑:程序博客网 时间:2024/04/28 23:23
调查显示,10%—20%的员工流动率对企业长远发展有好处。但骨干人员应是留用重点
如何降低员工流动率
企业内的员工,真正成为具有增值力的人力资源,通常必须具有四种能力:
1/p生产力:投入的减少与产值增加,二者同时发生;
2/p进阶力,员工本身能够执行同一职务逐级而上的能力;
3/p调任力,员工能够接受平行发展,胜任不同职务的能力;
4/p留任力,员工在未来三年内,继续服务的意愿。
在前述四种能力中,第四种能力其实是关键,如果员工没有留任的意愿,前述三种能量都无法发挥出来。因此,作为人力资源管理人员,如何降低员工流动率,提高留任率,就成为人力资源管理功能的第一考量。
谈到降低流动率就必须先定义“流动率”,美国劳工部定义人才的流动是以组织为畛域,凡是人的进出都被计入。因此,无论自动的辞职或被动的裁员、解雇、退休、死亡等等都属于流动范围,只是对于企业意义而言,只有自动的辞职会产生组织效应。所以,一般而言,降低流动率都是指降低辞职率。
员工辞职所导致的成本很多,可以计算的包括,新人雇聘成本(广告费、人才中介费、报到手续),面谈成本(直接如果单位主管面谈,间接如人力资源部门面谈作业),离职成本(离职手续、离职面谈、工作代理)以及学习成本(新进人员讲习在职训练及试用)等等不一而足。这些林林总总的内部雇聘人员标准成本计算,应该是参与人员的时薪+福利+行政设备或设施费用。
根据美国业界粗估,一般人员的流动成本的约为半年薪资,而专业及管理人员则为一年薪资总额。因此,流动成本不可谓不大。进一步谈到如何降低员工流动率,应该从员工流动的原因着手。在许多员工流动率的调查中可以看出,员工流动情形的约分三个阶段:第一阶段是20岁到30岁,第二阶段是30岁到45岁,第三阶段是45岁到55岁,自55岁后流动率就开始下降。时段的界限固然或有推移,但前后不大。30岁以前的流动原因多半是性向与兴趣的稳定性,30岁到45岁流动的原因多半是待遇与事业发展的进取性,至于45岁到55岁则属于开拓第二事业的博弈性。配合人不同阶段不同的需求,企业可提供的薪酬待遇与事业发展应人而定。但许多员工满意度调查中显示出,员工流动的原因中,高居不下的是与主管领导风格的不合。即使在许多研究中,领导风格多有所变化,但员工对其仍有一致的期待。此外,组织前瞻与团队文化可以说是第三项员工流动的原因,人力资源部门降低流动率,可以就这三方面努力。
一、建立组织前瞻与团队文化。一个组织必须对员工提出远景(Vision):指出组织发展的希望所在,才会提升员工努力与留任的决心。例如事业的理念、产品或服务的优势、长期的策略、人才的尊重、绩效的要求,让员工清楚地了解自己的未来。同时,团队文化的塑造和调理,使员工能够融和相处,蕴积能量,不致相互排斥,甚至劣弊驱逐良习。
二、维持具备竞争性的待遇,属于成长型的企业,尤其需要提供可与同业竞争的薪酬以吸引及维系人才,短期性激励是低薪加奖金,长期性激励则是股票。例如科技型公司常采用的股票激励选择权方法ISO(IncentivepStockpOption)就是人才资源部门规划的留才策略,一个四年期认股的计划,加上前后锁定的服务年资要求以及配发方式,可以留住人才七年。所以,对于精英设计人才大概也绑住了其精华年段。
三、主管的领导风格。在领导的各式理论中,固然可因部属不同而调整,但是,人工作的基本形态及需求大致相同。因此,尤其是教育水平的提高,人被尊重的要求也会增加,为因应这种趋势,主管(Supervisors)或经理(Managers)在西方许多新出版的人力资源书籍中被称为领导。重点在于带人,以达成组织的目标,这其中有几个转折走向。
1、自救火队长式的解决问题,至培训及协助部属具有解决问题的能力,并让部属有荣耀。
2、激励部属的诀窍在发掘部属的长处,回馈来自于组织全方位而非单一主管或层峰,建立员工自我搜寻回馈系统,以与组织需求的配合。
3、对部属卸除掌控意识,降低设限,提高作业自由度,加上耐心的教导,同时,对员工的工作保持高度的兴趣及感应度,是促进与部属良性沟通的不二法门。
4、权力的下授是权力的扩张,资讯的分享是资讯的激荡与加值(Value-added),让员工拥有及参预决策的过程,同时了解决策的成果与风险,员工才会全力以赴,没有部属――何来领导?
如何降低员工流动率
企业内的员工,真正成为具有增值力的人力资源,通常必须具有四种能力:
1/p生产力:投入的减少与产值增加,二者同时发生;
2/p进阶力,员工本身能够执行同一职务逐级而上的能力;
3/p调任力,员工能够接受平行发展,胜任不同职务的能力;
4/p留任力,员工在未来三年内,继续服务的意愿。
在前述四种能力中,第四种能力其实是关键,如果员工没有留任的意愿,前述三种能量都无法发挥出来。因此,作为人力资源管理人员,如何降低员工流动率,提高留任率,就成为人力资源管理功能的第一考量。
谈到降低流动率就必须先定义“流动率”,美国劳工部定义人才的流动是以组织为畛域,凡是人的进出都被计入。因此,无论自动的辞职或被动的裁员、解雇、退休、死亡等等都属于流动范围,只是对于企业意义而言,只有自动的辞职会产生组织效应。所以,一般而言,降低流动率都是指降低辞职率。
员工辞职所导致的成本很多,可以计算的包括,新人雇聘成本(广告费、人才中介费、报到手续),面谈成本(直接如果单位主管面谈,间接如人力资源部门面谈作业),离职成本(离职手续、离职面谈、工作代理)以及学习成本(新进人员讲习在职训练及试用)等等不一而足。这些林林总总的内部雇聘人员标准成本计算,应该是参与人员的时薪+福利+行政设备或设施费用。
根据美国业界粗估,一般人员的流动成本的约为半年薪资,而专业及管理人员则为一年薪资总额。因此,流动成本不可谓不大。进一步谈到如何降低员工流动率,应该从员工流动的原因着手。在许多员工流动率的调查中可以看出,员工流动情形的约分三个阶段:第一阶段是20岁到30岁,第二阶段是30岁到45岁,第三阶段是45岁到55岁,自55岁后流动率就开始下降。时段的界限固然或有推移,但前后不大。30岁以前的流动原因多半是性向与兴趣的稳定性,30岁到45岁流动的原因多半是待遇与事业发展的进取性,至于45岁到55岁则属于开拓第二事业的博弈性。配合人不同阶段不同的需求,企业可提供的薪酬待遇与事业发展应人而定。但许多员工满意度调查中显示出,员工流动的原因中,高居不下的是与主管领导风格的不合。即使在许多研究中,领导风格多有所变化,但员工对其仍有一致的期待。此外,组织前瞻与团队文化可以说是第三项员工流动的原因,人力资源部门降低流动率,可以就这三方面努力。
一、建立组织前瞻与团队文化。一个组织必须对员工提出远景(Vision):指出组织发展的希望所在,才会提升员工努力与留任的决心。例如事业的理念、产品或服务的优势、长期的策略、人才的尊重、绩效的要求,让员工清楚地了解自己的未来。同时,团队文化的塑造和调理,使员工能够融和相处,蕴积能量,不致相互排斥,甚至劣弊驱逐良习。
二、维持具备竞争性的待遇,属于成长型的企业,尤其需要提供可与同业竞争的薪酬以吸引及维系人才,短期性激励是低薪加奖金,长期性激励则是股票。例如科技型公司常采用的股票激励选择权方法ISO(IncentivepStockpOption)就是人才资源部门规划的留才策略,一个四年期认股的计划,加上前后锁定的服务年资要求以及配发方式,可以留住人才七年。所以,对于精英设计人才大概也绑住了其精华年段。
三、主管的领导风格。在领导的各式理论中,固然可因部属不同而调整,但是,人工作的基本形态及需求大致相同。因此,尤其是教育水平的提高,人被尊重的要求也会增加,为因应这种趋势,主管(Supervisors)或经理(Managers)在西方许多新出版的人力资源书籍中被称为领导。重点在于带人,以达成组织的目标,这其中有几个转折走向。
1、自救火队长式的解决问题,至培训及协助部属具有解决问题的能力,并让部属有荣耀。
2、激励部属的诀窍在发掘部属的长处,回馈来自于组织全方位而非单一主管或层峰,建立员工自我搜寻回馈系统,以与组织需求的配合。
3、对部属卸除掌控意识,降低设限,提高作业自由度,加上耐心的教导,同时,对员工的工作保持高度的兴趣及感应度,是促进与部属良性沟通的不二法门。
4、权力的下授是权力的扩张,资讯的分享是资讯的激荡与加值(Value-added),让员工拥有及参预决策的过程,同时了解决策的成果与风险,员工才会全力以赴,没有部属――何来领导?
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