事业部制软件企业的集成产品开发

    前段时间偶然接触了一个民营传统软件企业，人员规模400人，10年的时间达到目前的状况，说实

话，不算快。不过在国内来看，也算是不错了。企业内部采用事业部制，设立了若干的事业部，独立

核算，自负盈亏。

   事业部制度在企业发展的初期给企业带了很多好处，但是作为事业部的领导者更多考虑的是部门的

短期目标，获取更大的利润成为部门前进的最大动力。在这种情况下，由于部门利益的驱使所有事业

部都是从自身角度出发，和其他事业部之间缺乏协作，因此，在研发环节中也带来了公司已有资源无

法共享，各自为战的状况。

   随着企业实力的增强，企业高层希望能够加速发展，成为市场的领导者，同时确立了新的市场定位

和产品方向。同时为了使研发中的软件资源能够共用，最大程度的提高产品质量，希望能建立一套软

件共用的体系。企业领导的想法是设立一个岗位，由这个岗位对这些需要共用的软件资产进行管理，

去和各事业部进行协调沟通，当然各种共用资源还是分别由各事业部进行维护。

   说实话，听完这位领导的介绍，我感觉这个岗位非常难，事业部的任何工作首先是以自身利益为出

发点的，共用软件和专用软件在开发时间、开发成本方面也是有差异的。同时事业部中的开发人员首

先要响应的就是市场需求，专用软件很快能够做出来，同时见到效益，而做共用软件很可能会影响到

事业部的市场响应效率，事业部自身不会有这样的觉悟去考虑公司全局的利益，同时也不会从整体的

层面上进行软件规划。当有利益更大的任务出现时，马上会压低共用软件的优先级，进度便会不可控

。即使按照要求做出来了，由于各事业部的产品在设计阶段缺乏统一的规划，集成又成为了一个大的

问题。

   由一个问题引出了更多了的问题，成了一个问题链。

   对于这个问题，我想到了IPD（集成产品开发），事业部制度在企业目前阶段应该是合适的，但是

随着企业扩大，研发资源的浪费和重复也越来越严重。将研发部门从各事业部中剥离出来，成立一个

大的研发中心，研发中心按照业务进行划分，应用软件开发部，共用软件开发部，应用软件开发部门

中的人员分布在不同的产品线上，某一个人员都对应一条产品线，而共用软件开发部则对应所有的产

品线，为所有的产品线服务。在核算方式上，依然可以按照事业部方式进行核算，根据各事业部拥有

的产品线核算研发成本。而共用软件开发这一块的研发成本则按照特殊的方式进行分摊，当事业部每

销售一套包含共用软件的产品时，根据研发成本的比例转出一部分成本。而不是一次性分摊到各事业

部中，导致研发成本的猛然上升，利润下降。共用软件开发部的投入可由公司支出，在产品产生收入

时，再转出到各事业部。

   在研发的管理上，研发人员既要对产品线负责，同时又要对公司的整体产品规划负责。对产品线负

责是为了迅速满足市场需求的变化，保证公司的短期经营目标的实现。对产品规划负责，则是为了满

足公司的长期目标，使公司产品能够不断进步，真正达到市场领导者的地位。

   因此对研发人员的考核也是两条线进行考核，产品线和整体规划。研发人员的工作应该是在符合公

司整体规划的前提下去满足产品线的需求。

   研发体系变成了矩阵式管理，开发人员头顶上有了两个声音，很多时候可能会出现矛盾的声音，但

是有矛盾就说明了产品线和整体规划有差异，不断的进行修正和调整是唯一的办法。可以预见的结果

就是研发效率上会比之前的事业部有所降低，因为任何改变都需要去满足两方面的要求，但是从长期

目标看，牺牲部分效率能够在未来企业的大规模扩张中带来更大的收益，产品也会更加稳固，同时资

源得到了最大程度的共享和利用，避免了重复投入。

   不过这个变化太大了，除非领导层有了非常大的决心才有可能成功。但是，软件开发已经不再是单

打独斗的时代了，指望一个英雄来拯救世界似乎也不靠谱，只有依靠制度的转变才能从根本上去解决

企业面临的难题，发展和机遇，往往是在阵痛中产生的。

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