大型信息项目建设方法论

概述

摘要

       本文从实际项目建设出发，论述大型信息项目建设的特点和方法，2008年我参与了A教育集团业务信息化平台的建设，担任项目经理。在这个过程中，我总结了大型信息项目建设的一些特点和建设技巧方法，主要体现以下几个方面：

一、              充分认识到大型项目建设的复杂性，其不仅存在技术上的难度，同时体现在管理上的难度，需要从这个两方面都做好准备。

二、              清晰描绘建设目标蓝图，为客户树立信心和期望。

三、              分布建设，逐层实施，将复杂的问题简单化，让客户逐步适应，循序渐进。

四、              用项目工程管理学管理技巧进行指导工作，坚持高层领导参与，坚持用户参与。

以上是我在项目建设时，体会到的技巧和方法，现在我对此一一作为论述，以供参考，相互学习。---技术分析员李海[e-mail]

正文

2008年，我作为项目经理，参与了A教育集团业务信息化平台的建设。该项目是A教育集团，从本公司实际业务出发，建立公司信息战略蓝图，全方位提升整个公司核心业务运作效率和加强企业决策分析支持能力而建。项目十分庞大，历时长到两年之久，其包括教师、教务、教材、学员、业务销售（学员报名、呼叫中心）、住宿、考试等子系统，工程造价高达1000万。该项目的特点在于企业内部业务流程优化、甚至重组，包含内容广阔，建设深度很大。需要对其业务有很深的理解，并且还要达到优化效果。

       在该项目建设过程中，我从实际问题出发，结合A集团实际业务，作出以下开展工作的指导方针：

一、              告知所有的项目干系人，大型项目建设在技术和管理方面的复杂性，以及解决这些问题的措施。大型信息项目，在技术上，系统架构、技术实现、网络安全等方面都需要较好的设计。“工欲善其事，必先利其器”。我想做好这些技术工作，必需要有各类人才。我公司是一个上1000人的软件开发公司，我向副总裁汇报工作时，提出从全公司搜集我需要的人才。从系统架构、技术实现、网络安全等方面，来解决技术上的难题。不仅在这些问题上，在整个项目建设过程中碰到的技术难题，我都想法利用整个公司的资源来解决。从而为我的项目提供了强大的技术支持。在管理方面，我也告知每位项目干系人，尤其是客户。大型信息系统的建设，是为企业流程优化，甚至重组。这涉及企业的管理、人事，甚至权力冲突。客户需要全面有力支持我们的工作。每一次调研，我申请客户制定负责人，并进行调研签字。当发生冲突，需要客户决策时，客户能够指定决策人。这样无论是技术上，还是管理上，我都能拿出对策，可以充分、合理调度安排各类工作。

二、              清晰描绘目标蓝图，为客户树立信息和期望。应该可以这样讲，A集团高层对系统的建设有战略级规划和愿望，但对实际的应用及效果，并没有十足的信息。所以他们找了很多家软件开发商。

我在接手这个项目时，是项目准备招标的阶段。我从A集团实际业务出发，通过和A集团高层的交谈，了解其战略规划和愿望；再通过对业务运作细节的观察分析。制定了销售业务（学员报名、呼叫中心电话业务）、教师（任课、师资、工资）、教务（排课、考核、考勤、教室）、教材（进、销、存、发放、领取）、学员（报名、上课、考试、成绩）等子系统的清晰蓝图和项目范围功能。让客户对建设项目的细节和对其业务的支持有清晰的认识，树立对项目的建设信息和期望。这样，就像与客户有了共同目标一样，齐心协力地一起工作。

三、              分布建设，逐层实施。俗化说：“一口吃不成胖子”。复杂的任务简单化，复杂的问题细分为多个小任务逐步解决，问题就变得容易解决。我从A集团的实际业务出发，根据其业务的紧迫性和建设难易度，安排了分期建设，逐步实施的工作方法。这样不仅让庞大的项目建设有章可循，还给了客户逐步学习慢慢适应的过程。在建设过程中，客户也看到有付出就会有回报的效果。我从学员报名子系统开始建设，历时5个月，客户从配合调研，到培训，到上线，很快看到从之前跑步传送文件，手工签字审批等繁累、低效的工作中解脱出来，就更乐意配合我们下一阶段的工作。

四、              需要坚持几个原则。如果说以上三点是我对信息项目建设的指导思想和工作方法，那么下面还要讲几个原则：

（1）、以工程学的观点，管理项目建设。大型项目的建设，其复杂度我已作过论述。“三人行必有我师”。当今项目管理领域，有个很有效的指导－项目管理学说。这套理论，从项目发起、执行、收尾各个过程和阶段，都为我们在项目建设时提供了很多参考意见和经验指导。本人好在认真学习过这方面的知识，十分感谢项目管理学为我提供的帮助。我在A集团项目中，重点应用了项目范围管理，项目需求管理（尤其时需求变更管理），人力资源管理等方面的技巧，今后还要尝试在项目验收、实施阶段继续探索对应的项目管理技巧。

（2）、坚持高层领导参与。由于项目在技术和管理上的复杂性。信息系统建设不同一般的工程技术类项目。一个水电站的项目建设，只要按照工程规划、设计和实施方案执行就可以了。但信息项目建设，是一个建立在人与人、人与业务、技术人员与客户方的各种人事关系基础上的，其不是一个单纯的技术问题。对公司内部，需要获取高层领导支持，以获取各类人力资源；对客户方，需要对其业务进行整理、优化，甚至重组，需要客户领导调节关系，解决冲突，决策方向。我在A集团项目中，坚持申请各方高层支持，为我解决了很自己办不到的管理调度问题。

（3）、坚持用户参与。“用户就是上帝”这句话体现了市场经济模式的巨大优点。但真正理解并应用这个含义的人可不是100％。首先，需要用户参与，因为我们是为用户服务的，其意见和使用效果是检测我们工作成果的标准之一。但怎么参与，哪些人参与，参与人之间相互意见冲突都需要对应的措施；再次，参与要讲效率和责任。“用户就是上帝”，并不是说什么都听客户的。需要坚持有理有据有方有法。我在A集团项目中，坚持最终用户参与，管理层参与，学员（客户的客户）参与，这体现了参与的广度；同时又坚持参与需要一定方法和流程规则，对所提的意见备案签字。这样不仅准确理解客户的意见，同时还避免客户翻来覆去想不清楚就乱提意见的现象。

以上是我在信息项目建设是体会到的经验，对于一个大型信息项目建设来说，这些远远不够，尚需不断地加强学习和探索。在经过2008年到现在近一年的努力后，A集团销售子系统、教务子系统都成功上线正常运作了。剩下的工作还在进行中，我还将继续总结学习各类技巧来建设该项目。

 

 

结尾

最后我总结一下自己的观点，对于大型信息项目建设，一要正视其技术和管理两方面的复杂性；二要清晰目标蓝图，为客户树立信息和期望；三要分步建设逐层实施。同时还要坚持几个原则，坚持以工程项目管理学原则来指导项目建设，坚持内部高层领导和客户方高层领导参与，坚持多层用户参与并处理好用户参与方式和技巧。