“计划式研发”试水纪念

前记

在上海评工程师职称需要参加上海市组织的继续教育考试，所以去上海静安区参加了上海的工程师公需课培训。其中有一门是项目管理，笔者虽是技术人员，但是从业以来几个项目都是靠自觉，感觉自己的研发进度混乱无比。
评价体系是个好东西。但是对于研发人员来说，项目的进度往往难以预期。无计划就无评价、无参考，导致无进步。研发跟生产不一样，生产可以很容易的进行管理，一堆砖在那里，砖数一定，人员搬砖能力稳定，即便中间有人请假，项目的进度也仍然是可控的，不会有太大的跳动。而研发相对难管理些。做管理的大多就不是技术，而做技术的大多做不了管理。且，研发，具有明显的技术性和不确定性，充满未知。技术性导致的问题是把非技术型项目管理人员架空在很尴尬的位置：如果插手，会消耗掉部分技术研发精力，还很可能会打破技术的纯洁性；如果不插手，又怎么能参与到项目中去。研发的不确定性带来的问题是，即便是技术型管理人员，管理协调消耗掉部分精力后，由于研发的强未知性，很难对产品研发中的突发情况做出提前的预判。
基于前瞻性考虑，由放养式研发转向管理式研发是十分必须的。2017年八月二十八号，一个新的小型项目到手，决定粗试一下。
不试不知道，一试吓一跳。到今天为止（2017年9月22），项目算是以半吊子状况结题。
笔者一者不懂管理，二者技术差到不行。请读者在评论区尽情嘲笑挖苦。在此推荐两本书：《PMBOK指南》（现最新第五版）《软件项目管理》（机械工业出版社 廖彬山&周卫华译 原书第五版）
现将粗略的项目情况记录如下，仅供参考和对初试计划式研发的纪念。

项目描述

此项目为超小型项目，将原基于labview开发的小型上位机改为C#平台。
原界面：

后台程序框图如下：

项目拆分

经由分析得出工作流程如下，其中紫色为细分到可以定量的工作包，也是实际的具体工作：

工作包确定后，开始分析工作量，为每个工作包打时间标签。经分析后，重绘流程如下：

实际进度

按照规划，此项目应该在两周结束。实际用了四周且以半成品不合格形式交货。
下面逐条进行项目总结分析。
1.通用控件粗绘。- - -按时完成
2.周二既定请假，为预期事务，本就在规划中。- - -无影响
3.UDP发送/UDP接收本应两天完成，实际一天完成。- - -超前1天
4.数据处理，接上上级任务，九月中旬开始全力辅助Petr。
5.数据处理，去4S店取班车。- - -延期0.5天
6.数据处理，Petr办公室网坏了，给Petr修复网络。- - -延期1天
7.数据处理（9.5），labview代码分析，并据此修改了部分界面。 - - -延期1天
8.数据处理，分析labview代码，继续修改了部分界面，并开始敲数据处理的C#代码。- - -延期1天
9.数据处理，labview代码已读透，全力敲代码。—延期1天
10.数据处理，九月八号，早上上班看了一眼进度表，本应今天结题，但实际进度连一半都不到，顿时胸闷气短，伤心欲绝，连煮两杯咖啡，喝了N杯水，去厕所放水N+M次，蹲坑3+次，把办公室的花都浇了一遍，鱼喂了三遍，中午还趁着出去给Petr修手机的时间散了散心，状态还是不好。- - -延期1天
11.数据处理/综合调试，早上结束数据处理，可以测试整体软件部分，发于美国进行测试。对已做工作进行整理优化，着手界面重绘。下午去工厂给Petr物色新车间(好像是这天)- - -按时完成
12.界面重绘，（9.12）接到命令，去工厂给十米无人艇接电台。- - -延期1天
13.界面重绘，继续去工厂接线。 - - -延期1天
14.界面重绘，去医院做胃镜，麻药打爽了，整个人都轻飘飘的，请假一天。 - - - 延期1天
15.界面重绘，又去工厂了。。。忘了去干什么了，好像还是接线。 - - -延期1天
16.界面重绘，去宁波验收165。周日，不算延期。
17.界面重绘，在宁波验收165。- - -延期1天
18.界面重绘，在宁波验收165。 - - -延期1天
19.界面重绘，胃痛请假1天。 - - -延期1天
20.界面重绘，（9.22）以神一般的速度糊弄完了界面，巨丑无比，刻度、数值未关联，波形图未重绘，半成品未发布安装文件。数据处理算法未验证。以极无工程师职业道德的厚颜无耻的方式强行结题。 - - -以严重技术负债形式结束

C#重写版（界面部分）：

对比总结

总结：
1.非研发人员考虑部分，不予置评。
2.项目经验不足，许多领域初次涉及，所以预算进度不准，延期、提前时有发生。
3.初期分析不到位，例如labview源程序分析这一工作包一开始就未能考虑到，不是进度问题，是遗漏。
4.提前已知的请假未写入进度，例如胃镜八月份就已预约好，但是忘记写入进度，致使算入延期。
5.对公司临时插入的中断事件没有一个概率性的思考与估算。不是难预测，而是没有进行。