上海-项目-第十七天（中途总结）

    这个项目的时间跨度，可真有点问题。

    这是项目的第十七天，扣除4个周末天数（对于我们实施方是没有工作日/休息日之分的，但是客户有），整整工作日时间是13天。

    按照合同或者预计的计划，应该在24日~26日之间解决掉所有遇到的问题。但很遗憾未能按照计划来走。计划没有变化快呀。

    为了赶进度，开发也亲临了现场，而我，暂调回公司处理其他项目事务。

 

    对于这么一个过程……我觉得很有必要总结总结。

 

    首先，在整体上，需要始终明确项目的属性，不是外在的项目名称或称呼或属性，而是实际情况的项目本质属性。我始终忽略了一个问题，就是这是一个软件开发兼实施的项目！却仅仅以实施的项目来看待，所以时间上，需要十分紧赶一步。前期过好的预测、以及过度的自信，导致了后期极度的被动！

 

    其次，项目计划与操作上，计划和预案要齐备。按照一个项目操作来说，计划中的“很多方面，其实都需要一种备用或者最坏打算的预案”——不仅仅是大体方向的预案与准备。而在这个项目上，我只考虑到一步——如果这个接口不行，就用另一种接口；却没有考虑到，这个接口的开发过程中，会遇到很多的问题，以及遇到问题如何去应对！

    软件是一个工程。觉得不能简单以为开发出来就OK。必须心里清晰地知道：一是开发，兴许不如意；二是开发之后，还须有大量的测试与发现问题。——这些，都需要时间。而这又关系到人员与工作的安排。

 

    第三，人员与工作的安排/跟进，结构上要合理、安排上要合适、事务上要配合。人员架构是一个项目的永恒话题。结合实际情况，我们的项目组分上面是总经理，下面是项目经理、开发经理。项目经理、开发经理这两个角色是一对孖生，项目经理推进项目进度、开发经理推进开发事务，相辅相成。

    我作为项目经理，前期一周半的时间内，除去前一周的时间内起到作用，之后就微乎其微的功效。主要是非成熟产品的实施，开发不在现场，很多东西容易失控！我最大的用处就是加班、给开发描述现场现象、给开发远程操作（此处允许我向无私的QQ致敬）。做不擅长的事，很累、低效！至此时，换了个开发经理，并把人员派到现场！

    这是了不起的一个突破，到现场后人员也陆续解决问题，我于是暂且回归！