企业绩效(笔记)

1. 任何一家企业都应该深入考虑这样的问题：“我们业务是什么？我们的业务应该是什么？”任何企业都必须从界定自己的使命和宗旨入手，进而确定自己在一些关键领域中所要实现的目标。同事，企业还必须使这些目标相互平衡，并在相互竞争的当前需要和未来需要之间球的平衡。企业也需要把各项目标转化成具体的战略并把资源集中于这些具体的战略上。最后，企业还必须深入考虑其战略规划，创建出未来企业的当前决策。

2. 正确答案在他们被证实以前，绝不会是显而易见的。正确答案往往是提出了正确问题的产物。相应地，这就要求进行艰苦的系统工作，一边理解什么是企业以及“我们”的业务是什么。

什么是企业

1. 任何企业的第一项考验，不是使利润最大化，而是获得足够的利润来应付经济活动中的各种风险，从而防止亏损。

2. 企业的宗旨必须存在于社会之中，因为工商企业是社会的一种器官。实际上，企业的宗旨只有一种适当的定义：那就是创造顾客。

3. 顾客想要购买什么，他认为价值是什么，这才有决定意义的——他决定着什么是企业，他应该生产写什么，他是否会兴盛和发展壮大起来。

4. 所谓创新，就是使人力和物力资源拥有新的、更大的财富创造能力。

5. 对企业性质的分析也表明：虽然最终只能通过绩效来检验，单管理也是一种理性活动。具体来说，这就意味着企业必须制定它想要达到的目标，而不是适应于可能的情况（如利润最大化原理所暗示的）。当人们把目光转移到“想要达到的”并据此制定了目标以后，就可以提出必须对可能性做什么让步这一问题了。这就要求管理当局决定：本企业目前要从事什么业务和应该从事什么业务。

企业的宗旨和使命

1. 真正成功的企业家，是不仅积聚了大量的财富，而且还建立起可以超越自己而长期存在和成长的组织的人。他们的特点是：掌握着明确、简单、深刻的企业理论，而不是凭直觉采取行动。

2. 我们的业务是什么和我们的业务应该是什么？

3. 如果不明白自己是什么，如果不清楚自己代表什么，如果不了解自己的基本理念、价值观念、政策和信念是什么，那么企业就不能合理地改变自己。

4. 决定“我们的业务是什么”，是一个重大决定，而重大决定必须以各种分歧的观点为基础，这样才有可能做出正确而有效的决定。

5. 如果把有关企业在业务方面存在分歧隐藏起来或对这种分歧一知半解，那么就会产生许多人性问题、沟通问题和导致愤怒，结果使高层管理团队四分五裂。

6. 任何真正试图表示“我们业务是什么”这一问题的努力，都必须从顾客，从顾客的实际、顾客的地位、顾客的行为、顾客的期待和顾客的价值观念出发。

7. 成功总是促使“导致成功的那些行为”成为“过时的行为”。成功总要产生一些新的实际情况，而且更重要的是：总会产生一些自己特有的不同问题。只有在童话故事的结尾，才是“从今以后，他永远幸福地生活下去”。

8. 界定企业的宗旨和使命，是一项艰巨、痛苦并带有风险的工作。但是，只有如此，才能帮助企业确定目标、制定战略、集中资源并致力于发展。只有如此，才能对企业进行管理并取得杰出的绩效。

目标的力量和宗旨：玛莎公司的经历机器经验教训

1. 目标的详细说明：
   a.各项目标必须源于“我们的业务是什么、它将来会是什么和他应该是什么”。
   b.目标必须具有可操作性，即必须能够转化为具体的小目标和具体的工作安排。同时，目标必须能够成为工作和工作成就的基础和激励因素。
   c.目标必须使各种资源和努力能够集中起来。
   d.必须有多种目标而不是唯一的目标。
   e.在影响企业生存的各个关键领域，都需要有目标。

2. 企业关键领域：市场营销，创新，人力资源，资本资源，物质资源，生产率，社会责任，利润要求。

3. 目标不是命运，而是方向；不是命令，而是承诺。目标并不能决定未来，二十为了创造未来而配置企业资源和能量的一种手段。

战略、目标、优先次序和工作指派

1. 市场营销和创新是设定目标的过程中的两个基础领域。正式在这两个领域中，企业取得其成果。顾客所支付的，正式在这两个领域中所取得绩效和贡献。

2. 市场营销绩效目标：现有市场上的现有产品和现有服务；产品、服务及市场方面的“太旧更新”；买你想系哪有市场的新产品和新服务；新市场；分销组织；服务标准和服务绩效；信用标准和信用绩效，等等；

3. 通过创新的目标，一家企业可以使其“我们的业务应该是什么”的界定具有较高的课操作性，并实际发挥做哦那个。

4. 预测最好分成两个部分：一个部分是有关不就的未来的，对相对具体的未来发展进行预测，这事实上是对已有创新应用结果的预测；另一部分是有关较远的未来的，旨在预测可能实现的创新。

5. 把各种资源吸引过来并使之投入到企业的经营过程，只是事情的开始。企业的任务在于使各种资源富有生产率。

6. 管理的最重要工作之一，就是不断提高劳动生产率。但这也是最困难的一项工作，因为生产率是各种不同因素之间的一种平衡，而这些因素很难界定或确切地加以衡量。

7. 企业必须深入思考其影响和责任，并在这两个方面设定具体的目标。

8. 利润规划是必要的，但这是一种对必须的最低利润率的规划，而不是那种无意义的“利润最大化”的陈词滥调。

9. 提出“我们的业务是什么、将来会是什么和应该是什么”这些问题的目的，以及深入考虑各种目标的目的，不是为了求知，而是为了行动，目的在于把企业的力量和资源集中于正确的结果上。因此，企业分析的最终产物，是一个有着明确目标、完工期限和明确责任的工作计划和具体的工作安排。如果不转化成为行动，那么目标就不能称其为目标，而只是一种梦想。

10. 弄清楚战略规划不是什么，对于管理人员至关重要：
    a.他是分析型思维，是资源对行动的一种投入。定量化并不是规划。战略规划不是“科学方法在企业决策中的应用”，它是思想、分析、想象和判断的应用，是一种责任，而不是技术。
    b.战略规划不是预测。它并不想掌握未来。任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的。未来是不可预测的，如果试图预测未来，就只能使我们怀疑自己目前正在做的事情
    c.战略规划并不涉及未来决策。它所涉及的，只是当前决策的未来性。
    d.战略规划不是一种消除风险的企图。他甚至也不是一种使风险最小化的企图。所承担的风险是应该承担的风险。成功的战略规划的最终成果，必须是承担更大风险的能力，因为这是提高企业家绩效的唯一途径。然而，为了延伸这种能力，我们必须了解所承担的风险。

11. 规划工作起始于企业的目标。在每一个目标领域，都应该提出这样的问题：“为了实现未来的目标，我们现在必须做些什么？””为了实现未来目标，要做的第一件事始终是摆脱过去”

12. 有一些规划导致目前的行动——他们是真正的规划、真正的战略决策，还有些规划谈论着未来的行动——如果不是不做思索、不做规划、没有行动的借口的话，就是梦想。

13. 在战略规划中重要的是：第一，为了实现目标，要系统地、有目的地进行工作，以便实现目标；第二，规划开始摆脱过去，而这种摆脱要作为达到未来目标的系统努力的部分；第三，我们要寻找实现目标的新的方式，而不是认为多做一些同样的事情就足够了；最后，我们要深入思考时间因素并提出这样的问题：“我们应该在什么时候开始工作，以便在我们需要的时间可以取得相应的结果？”

14. 规划的目的正是为了表明稀缺资源——最好的人员是最稀缺的资源——应该用于何处。

15. 规划工作的系统组织和胃规划工作提供知识，强化管理者的判断力、领导能力和远见。