《赢》读书摘要04

预算

预算尝尝出现的两种局面

• 谈判式解决：大家都为了更小的风险和更多的红包而努力。总部有较高的预算要求，业务给出较低的预算达成，然后双边谈判，得到所谓折中方案，双方沾沾自喜
• 虚伪的笑容：在业务出现无力的情况下，业务提出了较高的增长以及极高的投资要求，会议当场没有结论，会后总部给出了却给出较低的投资和更高的预算要求，双方互相埋怨

更好的解决方案：预算的最终目标

• 如何超过去年的业绩？
• 竞争对手在干什么？如何超越他们？

对个人和部门的奖励不是根据实际业绩与预算目标来进行对比，而是根据当年业绩与以前业绩以及竞争环境进行对比来决定，并且把现实的战略机会和现实困难因素考虑进去

有机的增长

公司启动新项目常出现的三种误区

• 没有给新项目足够的投资，特别是第一线的业务人员
• 对新项目的前景以及重要性宣传太少，事实上不仅没有为新项目潜力欢呼反而保持一种秘而不宣的态度
• 限制了新项目的自主权

新业务推行的三个原则

• 做大笔的投入，把最好、最有进取心、最有活力的人安排到新项目中
  • 新项目的领导必须有车库创业家的精神，他们必须有4E和好多个P
  • 人员配备一般，资源有限的新项目一般是发展不起来的
• 夸大宣传新项目的重要性
  • 与销售金额相比，新项目的汇报层级至少应该提升两级，如有可能，可以直接对CEO负责
• 给予自由度，让新项目自己成熟起来

企业成长是伟大的，但是商业界里面的成长不是都成车库创业开始的，尤其是从旧事物中发展起来将是一件无比令人激动的事情

企业并购

企业并购的7个陷阱

1. 相信真的可能会发生“平等合并”，尽管可能会有尝试者抱着高尚的意图，但是大多数“平等合并”都会因为虚假的前提而自我毁灭
   • 除了咨询业和银行业意外（人作为核心资产），其他产业平等合并一般不会有好的结果
   • 正是因为平等，大家都停滞不前，大家都希望按照自己的方向来进行
   • 一旦合并，就必须有人来领导，掌舵问题并且负责解决。必须有人做领导，有人做助手，否则两家公司都原地踏步
2. 过分关注经营战略上的匹配，而不关注企业文化的融合。企业文化的融合说不上更重要，至少也是同等重要
3. 收购方让被收购方当成了人质，被绑架。原因是让步太多，最后让被收购方掌控了全局
4. 整合行动太过保守，如果有合适的领导者，并购行动应该在90天内完成
   • 首先，收购方应该是伟大的倾听者，他们提出很多的问题，并且把得到的消息和观点都记录下来。在此之后就必须行动，把组织结构、人事、文化、方向决策下来，并且坚定地执行下去
   • 不确定性会让组织陷入恐慌和迟钝。要让所有人都明白目标，全部合并程序应该在交易完成日90天内完成
5. 征服者综合症，即收购方在收购后在各个岗位安排自己的经理人。其实并购的目标之一就是寻找合适的人才
   • 收购的最大战略之一就是让收购方有更加庞大的人才库来组建队伍。因此在人员去留问题上一定要公平公正，对事不对人，甚至要不惜对自己人开刀
6. 付出的代价太高，高到付出的成本根本不可能从并购中收回来
   • 如果交易因为价格原因而放弃，生活还将继续，并没有完美的交易
7. 被收购方从上到下都体会到痛苦并予以反抗。收购者都不愿留用带有反抗情绪的人。如果你想继续待着，那就克制自己的焦虑，学会尽可能热爱这起并购交易

六西格玛

六西格玛是一个品质改善计划，它的宣传和执行可以改善产品质量和客户体验，降低你的成本，培养更好的企业领导

保持客户的粘性就是满足甚至超出他们的期望。

六西格玛不是平均数问题而是方差和波动的问题。并且在你与顾客的界面上进行改善。为了改进方差，六西格玛要求企业拆解供应链、销售链以及产品设计，其目标就是消除一切导致浪费、低效率或者由于你的不可预测性而导致顾问恼怒的因素

六西格玛的两项应用：

• 用来改善相对简单的任务的方差，适用不断发生说的行为
• 确保大型复杂项目在第一时间取得顺利进展

六西格玛并不是灵丹妙药，对于一些注重创意的活动（文案撰写、市场活动策划）或者一次性活动来说（银行投资、并购），六西格玛对于重复的内部流程和复杂的产品设计流程改进才是有意义的