美联航事件的系统思考

原文作者：Mark Levison

2017年4月，美国联合航空公司成功抢占了全球各类媒体的头条，原因是：他们为了给航空公司的机组人员空出位置，将一位已经登机的名叫David Dao的乘客强行拖下了飞机。是航空公司的人叫来的机场警察。David Dao在被拖下飞机的过程中受伤了，脑震荡，牙齿也碰掉了，身上还青一块紫一块的。

就在同一周，还是美联航，另一位打算从夏威夷飞往洛杉矶的乘客，尽管他买了全价的头等舱机票，但还是被强行带下了飞机。“当时他们告诉我，他们需要把那个位置给一位突然冒出来的更加重要的客人。”Geoff Fearns回忆道，“他们说，他们有一个优先权清单，那个人的优先权比我高。必要的话，他们会用手铐把我铐下飞机。”

真是难以想象，居然还有这种事！在上述两起事件中，当事的机组人员以及后来的客服都处理得很糟糕！然而，我认为真正的问题并不在于航空公司的人。

我看到至少有3个主要的问题：

1. 100% 满负荷工作
2. 有太多的对抗规则
3. 文化

100% 满负荷工作

David Dao被拖下飞机，是因为在乘客们都已完成登机之后，才来了4个机组人员（也要搭乘这趟航班）。这些机组人员必须在第二天到达肯塔基，否则的话，会造成其他航班几百位乘客的延误。美联航也曾悬赏800美元，以吸引机上的乘客自愿离开飞机。而当这一招不奏效时，他们就简单地随机选择了4位乘客，强行将他们带下飞机。

这里有两个严重的问题：

• 想让每一趟航班都100%满座，造成了这个系统无力应对一些细小的差错，就比如最后时刻出现的不速之客造成座位短缺。当一个系统的能力被使用得超过了某个临界点，这个系统会变得脆弱或者彻底崩溃，问题就会不断出现。在公路系统中，这个临界点大概发生在道路设计容量的65~70%。

• 只为每座城市配备足以应对当天航班的最少量的机组人员，美联航在人员方面又在100%满负荷运转。这会平添额外的风险，比如发生在芝加哥的一个小问题有可能会升级，造成24小时后肯塔基的一个大麻烦。

两起事件的问题都在于竭力缩减成本，试图一分钱掰成两半花。在我们设计组织或系统（比如高速公路、医院、航空公司等）的时候，我们需要留有足够的回旋空间。其目的是，当有一些小问题出现时，也能从容应对。

美联航在将来可以避免这种问题。比如，在飞往关键目的地的所有航班上，预留3~4个座位给免费乘坐的机组人员。这些座位仅在确保没有机组人员要用的时候才提供给候补的乘客。另一种处理方法是，在航空公司服务的每座城市都预留后备的机组人员——难点在于，需要确保这些后备机组人员都有足够宽广的技能，能够应付得了美联航从那个机场飞出的各种机型的飞机。

拿知识型工作（比如软件开发、市场营销等）来说，当我们组建团队时，百忙中抽出来的舒缓时间，就可以用于学习和提升技能。

有太多的对抗规则

一个系统制定的规则越多，就越会有意料之外的效果，当事人做出合理决策的自由度也越小。从上述两起事件中，我们可以看到美联航对于飞机票的真实含义，有着一些很复杂的规则：

·       更重要的头等舱乘客胜过其他的头等舱乘客

·       残疾人、独立旅行的儿童和地位高的乘客胜过免费乘机的机组人员

·       免费乘机的机组人员比经济舱乘客有更高的优先权

·       美联航地勤人员得到了授权，可以提供400美元，乃至800美元，以奖励自愿下机的乘客，但也仅限于此了

注：免费乘机的机组人员（deadheading crew）是目的地航班的工作人员，他们需要飞往目的地，然后在那里开始工作。他们在当前航班上不算工作人员，但要占用客舱座位。

当然，美联航的政策不只是上述这么几条。上面的只是从事件发生后的新闻报道里收集出来的。完整的清单毫无疑问会长得多！

套上所有这些规则，地勤人员就失去了足够的回旋空间。也许，如果他们把奖励金额提高到1000美元，自愿者就会更快地站起来了。不可思议的是，按流程必须先提供400美元奖励——对于很多旅客来说，这是一个带有侮辱性的小数目——这种做法让大家接受后续出价的可能性变得更低了。

在《简单法则》一书中，我们了解到：当我们设计带有复杂规则的系统时，它们难免会发生故障。而当我们秉承简单开放的原则构建系统时，人们会更有能力做出当前形势下的较好决定。在大部分情况下，他们都能合理地推演，偶有差池，做局部调整即可。

文化

在Jeff Smisek（美联航CEO，他于2015年9月8日卸任）的管控之下，美联航从一家稍微还注重一些客户体验的航空公司，蜕变成了完全只考虑节省成本和最低投入的公司。挖空心思缩减成本的公司，也许在股票市场上会表现良好几个季度。它们的业绩很漂亮，是因为利润提升了，但从长远来看，在省钱方面的努力会带来伤害，因为这会造成一个组织失去韧性。

我们在创建一个组织时，应该让组织专注于客户满意度，授予团队真正的决策能力。即使我们犯了错误，大家仍然有能力认识到问题之所在，然后拨乱反正。

很多人都在说，Oscar Munoz（美联航现任CEO）正在试图改变公司的文化。他在CEO这个位置上才20个月，时间有限，还不足以给一家有将近9万名雇员的公司带来重大的影响。

实质的问题是：Munoz是否会尝试做出重大调整来影响文化，还是继续沿用他前任的成本控制策略？