云计算Q&A

Q：阿里云的成功有哪些要素？

阿里云整体的起步是比较早的，是在2009年，所以第一步是远见的重要性，当阿里巴巴在国内外云计算市场还没有起来之前，就能够提前七年到八年投入非常可观的大笔资金去做研发，甚至连续多年是一种科技战略投资、没有对等商业回报的情况下，这是需要异常坚定的信念。所以第一是远见，第二是坚持。如马云老师所说：“大多数人是因为看见，所以相信，而阿里人是因为相信，所以看见。”

 

第三是我们现在云平台的生态效应已经显现出来了，这是起步早的一个先发优势，你可以用较多的时间最先去打磨好你的商品，不光给阿里巴巴自己用，同时也给产业界的一些创新型头部客户、标杆客户去用，同步把企业级云服务体系筹建完善，最终中国企业客户分享互联网科技“红利”，云合作伙伴也能挣钱壮大。远见、坚持、生态这三点帮助阿里云走到今天。

 

Q：与国内外其他的云计算企业相比，阿里云有哪些突出的地方？

现在云计算的服务商有两类。一类是从传统IT厂商做起来的云计算产品商，另外一类是从互联网公司发展而来，阿里云属于后者。这两类公司具有不同的原生基因。

 

跨时代的商业创新，往往来自于颠覆性的技术进步。阿里巴巴等互联网公司做出来的云平台，实际上最早是自研自用，因为计算成本、业务灵活发展的挑战和在线场景带来的洪峰压力，所以电商业务倒逼互联网级基础设施三次整体重构，最终独辟蹊径走上自研云计算之路，我们管这种方式叫“吃自己的狗粮”，就是先要用自己的技术在自己的场景里面去用，好还是不好，自己会不断的去迭代、去更新、去改进，当年的淘宝、支付宝在“双11”上云，就是“一边飞行一边更换发动机”，中国没有其他企业敢这么大胆尝试，而当我们自己把每一个“坑”踩过、填上，云计算逐步成熟完整稳定后，我们自己已经用得很放心了，然后大规模开放给其他产业客户去用，这样我们心里比较有底，对客户也是负责任的，因为从安全、成本、服务、规模、创新速度等各方面阿里云都拥有了出众的产业落地实际效果。

 

另外一类就是IT厂商的云计算。如果说互联网公司的云计算是一种在线快速创新的平台模式，属于开放生态，那么IT厂商的云计算则是一种离线售卖的产品模式，属于封闭生态。这种产品模式本质上是延续卖硬件为主附带销售软件的传统方式，可称为“box”模式，打包售卖软硬结合的解决方案。卖完了之后，客户的新业务场景和行业创新应用，传统IT厂商都是交给咨询公司、系统集成商、外包运维服务商来跟进。

 

所以，一个时代的技术服务一个时代的商业模式，IT技术能够较好支撑工业时代的商业场景，而互联网技术架构孕育在线产业升级的新平台业务场景，互联网公司的云计算拥有更好的全网安全性保障、线上线下业务融合场景、互联网级架构的创新空间，也就是说在“互联网+”数字化转型的战略领域中，我们能够提供更多的智能商业战略、数据技术思维等商业创新要素。

 

Q：今天阿里云已经成为阿里集团的一个非常重要的组成部分。当初在创办阿里云的过程中，我们决策层是怎么考虑的？

这个过程遇到了很多困难与挑战。实际上阿里巴巴高层为什么能够坚持这个战略走下来，其实是出于几个关键人物的坚定推动。

 

第一位是阿里云的创始人王坚博士，从2009年开始，王坚博士一直坚定认为云计算就是新一代商业基础设施，旗帜鲜明地提出阿里巴巴若想成为世界级公司，技术上应当“敢为天下先”，在中国第一个吃螃蟹，自行研发云计算技术，博士从无到有创立云计算研发团队，把众多云产品一步一个脚印地做出来。在当时，王坚博士的想法十分超前，他认为云计算一定是“通用计算”技术，而当时企业界大行其道的“IOE”架构，因为IT投入成本太高，很难适应互联网时代的产业竞争模式与变化速度。十年前博士就发现IT技术不适用于电商，伴随电商兴起几亿消费者上来以后，采购IOE设施太贵太贵了，会把阿里巴巴的利润全部吃光，我们根本用不起。所以我们内部经常说，云架构不是规划出来的，而是演进出来的，阿里云的诞生是被中国飞速发展的电商业务和全球第一的“双11”大促驱动的，互联网将全球消费者、品牌商、服务商实时连接在一起，“大场景”孕育“大计算”，“大计算”产生“大数据”。

 

另外两位非常看重并支持云计算战略的领导者，就是马云老师和首席战略官曾鸣教授。马云老师秉承“让天下没有难做的生意”的初心，既然云计算能大幅降低基础设施成本，对中小微企业具有可观的价值，不管云计算在短期内能不能盈利，都应该大笔金额投入研发。

 

曾鸣教授是从商业模式和商业战略上考虑，认为云计算具有领先的互联网平台战略价值。当时阿里巴巴业务究竟往哪个方向发展内部高层有过多次思考与讨论，战略应该怎么走。后面大家总结出来“平台战略”，是从二战得到启发，阿里巴巴是做一个平台还是做一个非常强的应用，就像航母和舰载机的关系，我们是想做一个航母（中台）出来还是想造一架先进的舰载机（前端）。

 

我们为什么选择做航母（平台）呢？内部高层也分析研判过很多次。平台的打造周期非常长，例如云计算、电商这类平台，但是一旦打造出来后，它是一个非常有弹性、功能丰富的多军种作战平台，就是阿里巴巴常说的“中台模式”，针对不同战情、不同战区在上面搭配什么作战场景的舰载机，就很灵活了。因为市场变化很快，舰载机要不断地更新换代，航母一旦做出来，那么第四代、第五代、第六代战机就能轻量级部署，由阿里巴巴业务创新部门甚至合作伙伴去做舰载机，这都很容易，我们管这种方式叫“U盘式创新”，即“大平台，小前端，富生态”。阿里巴巴的中台战略与云架构目前已经输出给很多大企业，取得了不错的转型升级效果。

 

最早的云计算是脱胎于整个阿里巴巴电商体系的新基础设施。当我们通过七八年把云计算打造成适用于所有行业的通用基础设施之后，我们正在把最近十五年的互联网技术红利赋能给每一家国内外企业。最近三年经过市场的考验与快速迭代，阿里云迅速成长为中国第一、世界TOP3的云计算服务商，取得如此成绩是因为胡晓明总裁带领我们依靠云计算技术群（阿里云、AliOS、IoT、阿里通信）为百万家全球企业构筑起“五新”商业基础设施，成为第一、第二、第三产业升级的科技加速器，在互联网下半场每一家企业都是云上创新型企业，不用重新发明轮子，又能快速业务创新，在云上企业家的思想边界就是业务边界，而没有上云的企业则与人工智能、物联网、区块链等商业创新要素渐行渐远。大家也看到了，现在不同的行业都在阿里云上有很多的应用。所以，阿里云的坚持实际上是主要依靠马云老师、王坚博士、胡晓明总裁和曾鸣教授，以及众多相信新技术、对云计算不离不弃的企业客户、开发者与合作伙伴共同推动的。

 

Q：阿里云计算是一个非常重要的基础设施，刚开始的时候属于一个企业内部的成本中心。如何从一个成本中心，开放出来商业化后为其他的企业做服务。这个过程的转换，你觉得重要的因素在什么地方？战略应该如何调整？人员等各个方面应该如何配合？

这个问题非常关键，内部用和对外商用的差别是很大的，这个也就是我们为什么认为做云计算一定要早做，从内部用到对外商用的这个过程中的“坑”是谁也躲不开的。不是说现在云市场需求旺盛，产品成长周期就能缩短，云计算研发需要持之以恒的“匠心”，不可能“取巧”。阿里巴巴从自己用，到对外做成商业化产品，经历了很多挑战、迭代和改进。

 

第一是自己用的时候不需要精准计费，包括资源的多租户计量都不用。而面对外任何一个外部企业客户，不管是数据的存储、网络的带宽，还是计算消耗、应用服务，如何去设计定价、计费模型、服务目录，都是很重要的。

 

第二是服务体系，卖出去云服务只是第一步，第二步会在云上陪伴客户一起成长，帮助客户应用云计算、大数据、物联网、人工智能等服务，更好地服务于客户商业战略。当然，从云基础设施、互联网中间件、SaaS应用服务的稳定性至关重要，保障所有客户云服务的SLA（服务水平协议），并协助客户在云上拓展业务到全国、海外，非常重要。

 

目前，用大厂商的云计算和用小厂商云计算，差别之一是在云服务体系上，因为这是要靠高水平的研发工程师、高水平的运维团队来保障的，所以现在也有一种说法是上了云计算可以免运维或者叫零运维（服务器、存储、网络、操作系统等）。

 

第三是安全和可靠性，对于企业非常重要。跨越多个行业的大型互联网公司拥有丰富的安全经验，因为像阿里巴巴电商平台、蚂蚁金服金融平台等各个服务板块，开业第一天就是在线上复杂的互联网安全环境中，每一天都会遭受全球黑客的嗅探攻击，高峰时高达数亿次攻击，不论从规模还是复杂程度，都是全球罕见的。日复一日在这种快速多变的互联网攻防战中，我们积累了18年的在线业务安全经验，然后把这些经验、技术转化成安全产品和防护服务放到云上提供，这对所有中国企业客户的数据和整个业务的正常运行是全天候的高防保障，这也是因为有了互联网场景，才能够设身处地来保护企业业务安全，如果你没有场景只是卖产品，将很难及时有效地应对最新的互联网攻击，也无法全面考虑到底在哪些方面是有弱点的。

 

Q：商业化之后反过来对阿里企业其他部门产生了哪些正面影响？

云计算是一个新商业的基础设施，比较像一个牧场，会生长出很多新兴“物种”，与淘宝、天猫平台类似。

 

现在也有很多客户，不同行业的领军企业采用云计算实现产业转型升级。比如企业中石化在阿里云上利用互联网级架构3个月建立起工业品电商平台“易派客”，将阿里巴巴1688平台的领先在线海量服务能力、弹性扩展能力赋予能源行业交易，包括飞利浦、亚洲航空、中信集团、中国华能、中国邮政、贵州茅台、吉利、比亚迪、特步、波司登、浙商银行、协鑫光伏、中策橡胶、华大基因等众多云上创新型企业分布在各行各业，目前中国500强企业有三分之一正在使用阿里云，另外，在“政务上云”与“百万企业上云”齐头并进，阿里云、钉钉、高德地图、新浪微博、淘宝、蚂蚁金服（城市服务）组合成全天候、数据智能的社会公共服务，为广大市民提供了优质便捷的服务能力，因为有了云的支撑，浙江省领先全国开创性提出“群众和企业到政府办事最多跑一次”的年度工作目标，而很多城市则依靠高德大数据进行交通预测、拥堵指数公布。

 

产业上云转型的成熟期是以数据智能为核心的行业大脑，阿里云ET就是这样的智能平台。ET城市大脑基于阿里云飞天操作系统，通过杭州全城道路上的视频摄像头，认知整个城市高复杂度的交通环境，实现超大覆盖规模、高度自动化在线交通治理。

 

这些行业数据智能应用如果没有上云是很难做到商业、政务层面的创新，因为只有在公共云上，企业和政府才能实现所有用户在线、数据在线、服务在线、智能响应。85后、90后的年轻消费者（市民）都是互联网的原住民，共同的特点是不论何时何地需要任何服务都期待即时满足，实时服务不可能像原来的离线服务状态一样，路口拥堵了，二十分钟后等人来协调处理。杭州城市大脑是实时响应，马路上摄像头时时刻刻视觉计算交通路口的实际流量状况，并随时报警车祸、路口拥堵、交通违规等异常情况，甚至通过计算路口“失衡指数”、“拥堵指数”为红绿灯提供最优调节策略，以提升路口通行效率，2016年城市大脑为萧山区市心路实时优化交通，道路车辆通行速度部分路段提升11%，2017年城市大脑接管了杭州128个易拥堵路口，让试点区域通行时间减少15.3%，高架道路出行时间节省4.6分钟；在杭州主城区，城市大脑日均事件报警500次以上，准确率达92%；城市大脑不仅能够帮助我们更早回家，还能够挽救生命，杭州萧山区120救护车到达现场的时间因为交通优化缩短一半，计算的社会价值真的无法计算。

 

Q：如果现在这个时间，其他企业已经建立了非常强大的云计算平台之后，我们才开始考虑建立阿里云，那么对我们集团会有什么样的影响？

 

这个问题我们可以设想一下，我们可以类比成电力，云计算和电力都是公共服务。当一个地区已经有了核电站或者发电厂之后，新进入的服务商怎么去做？这涉及到两个因素，一个是市场的需求因素，另外一个是现存服务商的供给能力。

 

第一个因素，现在中国整个市场需求还是在不断壮大的，不管是云计算、大数据还是人工智能，这对云计算服务商是一个客观利好消息。另外一点，云计算实际上是一个依靠规模优势、产品创新、技术服务的平台商业模式，规模越大、产品越丰富、服务水平越好，通用计算公共服务的成本持续下降、性价比就会越高，所以看起来是在不断降价，实际上是将规模性发展降低成本后的技术红利释放给所有客户。因此，当新进入云市场的服务商再去追赶的话，将面对从零开始冷启动的挑战，风口的机会成本正在随时间增至很大，当企业级市场中已经有非常好的云平台全面服务的情况下，再“重新发明轮子”是颇具挑战性的，当然技术型创业者完全可以往上层开拓，比如投入人工智能、SaaS行业解决方案，这些新兴市场中具有有很多机会和较大发展空间。

 

Q：从整个集团的战略上来看，我们怎么样给云这部分定目标？

谈一谈未来的发展机会，对于2018年的云服务生态圈有几个大热点。

 

第一个机遇是人工智能产业化，人工智能正在各个行业寻找急需解决的生产运营问题，进而商业化落地，技术变现是非常重要的，在医疗、教育、工业、农业、汽车运输、房地产等行业中存在大量细分领域的产业难题亟待AI独辟蹊径找到创新解决方案，这对所有生态合作伙伴都是很好的刚需，2018诸神之战阿里巴巴全球创业者大赛中涌现出很多创业团队在这方面深入尝试，并已取得一定成绩，实现从“找问题”到“开发解决方案”的逆向创新。

 

第二个机遇是工业互联网和物联网。物联终端正在快速普及，即能作为边缘计算处理轻量级专属任务，又能从现实世界中收集大量数据，为人工智能模型提供学习样本、生产资料，通常我们以物联网+云计算满足消费级互联网需求，而工业互联网是现在中美德制造业转型升级非常重要的目标，就是我们常说的“新制造”，以支撑个性化产品消费的市场变化。

 

第三个机遇是新金融。因为金融科技领域最近几年发展得非常快，从区块链到比特币，再到刷脸支付等诸多Fintech创新技术群，实际上是云上金融科技在不断重构金融产业链条，为了满足中国多变的市场需求与新世代用户群体，互联网金融与传统金融业正在快速融合，从业态场景到线上线下技术的深度融合。这方面，我们认为云计算是金融基础设施的重要组成部分，全球每一个国家正在经历着一次金融行业的全面升级。