[转]环球企业家：思科穿越暴风眼

本文转自新浪科技，原文链接： http://tech.sina.com.cn/it/2009-06-10/17363167374.shtml

 

环球企业家：思科穿越暴风眼

在上一波网络、电信热潮后的死寂时期，思科只用51天裁剪成本就重返扩张之路；在本轮经济衰退中，它正以每两个月收购一家公司的速度挺进新大陆——科技业最成功CEO之一钱伯斯超越周期的方法论

　　文 《环球企业家》 张亮

　　每隔一段时间，人们就会找到一家特殊的公司：它并不一定是这颗星球上收入最高或利润最丰厚的，但它有着令人格外羡慕的一面—它所身处的市场似乎绵延不绝永远不会放缓增长—在1990年代，这家公司叫沃尔玛，在2005年之前，它叫eBay，之后则是谷歌。它们幸运的近乎奢侈：一旦公司机制搭建完整，野蛮生长的市场本身会将它推上一条漫长的增长轨道。

　　说的更通俗一点， 虽然这些公司的CEO倍受尊敬，但私下里，人们却也不免揣测：如果坐在CEO位置上的是一只猴子，它会做的更差吗？

　　眼下似乎符合这一标准的，是成立于1984年的硅谷公司思科。某种意义上，这家全世界互联网的“水管工”没有真正的对手可言，而且，人们对数据传输的需求似乎永远不会止息：哈勃望远镜穷十九年时间拍摄的全部天文照片不过120千兆(terabyte)，而Facebook用户六个月上传的照片就可以达到这个数量级，这还不算YouTube上的视频规模大概是其五倍，并以每周5.7万段视频的速度增长，而那个试图整合人类全部信息的谷歌的服务器每72分钟要处理大约十亿兆(perabyte)的数据⋯⋯似乎只要让公司的技术发展与市场的增速相匹配，60岁的思科公司董事长兼CEO约翰·钱伯斯就将以科技史上最成功的管理者之一的身份功成身退。

　　如果以上是一只足够幸运的猴子也可以做到的，钱伯斯至少可以在一个问题上是不可替代的：在近15年的时间里，他率领思科顺利穿越市场的爆发期和低迷期，并一直停留在科技风暴的中心地带。

　　现代科技业的进化史宛如一本无情的族谱：想想DEC、升阳、康柏、美国在线、硅图和雅虎们，它们因颠覆式创新而盛极一时，却也同样轻易的被它们所开创的历史颠覆，最终变成进化链上的一环。

　　而思科的故事与此相反：1984年诞生时，它只是方兴未艾的PC产业微不足道的陪衬，市场上至少有20家业务近似的对手。1990年代原本属于操作系统、门户网站和电子商务，但思科以“淘金潮中卖牛仔裤”的角色，反而成为一时之明星。当然，和所有曾经站在舞台中央的公司一样，它并非没有沦为配角的可能：稍不小心，这家为整个互联网铺设基础设施的公司很可能像真实世界的自来水厂一样，无处不在却无足轻重——风光和利润被在网络上兴建高档楼宇的谷歌、亚马逊和微软们夺走——深感这一幽灵的威胁，钱伯斯早早将数百亿美元撒播于企业级应用、视频通讯、数字家庭等未来阵地，希望最终成为企业及家庭种种服务的提供商⋯⋯这并非容易做出的决定，毕竟在开花结果前，它已经隐约成为微软、IBM、惠普们的对手。

　　但这种持续的逆流而上至少意味着两个层面的实力：一方面反经济周期的运营，另一方面不停对未来的科技展开布局。兼顾此两者，就仿佛同时左手画圆、右手画方，绝非易事。至少在2000年科网泡沫破碎时，思科在这两个问题上同时栽了跟头：市场收缩、资本市场打压，思科自身的科技产业亦走入一轮生命曲线的末端。但到眼下这一轮被外界称为70年未见的经济衰退期里，钱伯斯已经熟练展示出科技业罕出其右的左右互搏之术：他在不到十年时间里将公司业务线从两条丰富至28条，亦有340亿美元现金在手，这让他可以逢低进军更多新鲜领域。

　　“幸运之处在于，我们确实为此有所准备”，接受《环球企业家》专访时，钱伯斯笑称，他随即话音一转：“但无论前期准备如何，我始终是一个‘快速行动主义’的坚定信徒。”

　　也就是说，即使你洞悉了他的方法论，如果不能佐以高效的执行，仍是枉然。

　　左手：反周期扩张

　　如果以2007年8月为本轮经济危机的起点，在此之后，思科共展开了12次收购。即使在去年9月雷曼、美林和AIG接连倾覆而引发全球性恐慌后，它仍展开了四次收购。回想起来，过去近两年时间里，成功完成上市退出的科技公司少之又少，这就让思科的手笔更令人吃惊了。

　　这是“我们职业生涯中最伟大的机会”，钱伯斯坦率表示，仿佛如果不在当下展开更大布局，他将有亏于自己的职务。

　　固然所有人都理解逢低扩张的便利，但为何思科能在绝大多数公司窘困时相对从容？

　　这始于2001年那场痛苦的变革。在1990年代的最后三、四年中，因互联网让全世界看到了一个宏大而恢弘的未来，太多资金的涌入让人们不假思索的购买贴有思科品牌的路由器与交换机，并将其市值推至5000亿美元高峰。而思科在1998年到2000年初的两年时间里，员工数量也在两万人的规模上凭空翻了一倍。可以想象，在这样一个高歌猛进的时期，没有任何管理者会主动要求公司放缓增长步伐。

　　但终于，2001年1月，思科出现了钱伯斯就职CEO之后的首次单季赢利未达华尔街预期。对于已经在网络泡沫破碎过程中饱受打击的投资者们，这不啻于骆驼背上的最后一根稻草：互联网光明理想的骤然幻灭，令他们将猛烈的愤怒投向钱伯斯。

　　事后回顾，思科的确在一些关键环节上犯下了错误。它有一个针对经济前景的预测体系，但在钱伯斯治下，它连续6年以57%的速度实现增长，这让那个预测系统很容易被调整为基于市场的乐观发展而运行。这就让它忽略了一些显而易见的变化：比如2000年3月之后，无论收入、利润如何增加，它的自由现金流却在减少——为了维持市场的增速，思科把大约15亿美元现金提供给电信运营商们用作贷款，而后来它又冲销了价值22亿美元的 过剩库存。钱伯斯不可能不清楚维持这种增长将越来越吃力，但他几乎没有选择。

　　这最终导致了那个广为流传的故事：2001年3月8日，当公司的公关人员告知钱伯斯，路透社准备对外发布思科将裁员5%的新闻，钱伯斯说这是假的。但那一晚，在跑步机上一直奔跑到凌晨四点的钱伯斯最终下定决心，裁员18%。

　　在外界看来，这一决定让思科的股价进入了一个从80美元滑落至10美元的窘困通道，但在公司内部，真正的变革就此展开。不妨留意这样两个细节。

　　第一，思科只用了51天就完成了成本的结构的调整——包括裁员8500人及终止了与3000多家渠道商、800多家供应商的合作关系——从第52天起，它就重新开始了重新扩大市场份额之旅。如果回顾2001年前后各路科技公司的表现，你会发现，思科并非是最早承认衰退来临的公司，但它或许是目标感最为明确的：它在一次裁员中解决了所有问题，而非犹豫不绝地一次一次小规模的裁员缓解问题的全面暴露。

　　第二，也是在这次衰退之中，钱伯斯展开了一场主动的组织架构变革。虽然思科经历了一段长且辉煌的高速增长期，但冷静下来，也不难发现公司内有太多人已经变得目标简单：创造业绩，兑现期权。这直接导致了公司上下的行为越来越在意短期利益，过于关注接下来一、两个季度的业绩，甚至会自我催眠式的对数字保持乐观。

　　由此，钱伯斯大破大立的开始了组织一场文化变革。在2001年以前，思科的中层员工就有权决策对外部创业公司的1000万美元级别的投资，但在当时，这家公司骨子里是集权的：真正思考公司长期方向的人只有钱伯斯等有限几人。但在那之后，钱伯斯推进的是一个由更多决策机构——负责百亿美元机会的理事会(council)、负责十亿美元机会的委员会(board)和负责处理特殊问题的工作组(working group)。同时，他设定新政策，让所有人30%的年度分红跟团队合作挂钩。许多公司中高层同时被安排在几个决策机构上，这也淡化了每个人画地为牢的利己姿态。

　　一方面，这在公司内营造出更多合作氛围，另一面，也迫使更多人思考公司长期的问题，而非当下的业绩。

　　应该说，从上一轮经济周期末端，钱伯斯已经为随后的衰退可能做足了准备——至少是在精神上和心态上——他所努力确保的并非一劳永逸的业绩增长，而是公司内部保持着向前看的长远目标，以及快速执行的文化。当然，还有更多的资金储备：思科手握340亿美元的现金，为美国科技业现金储备最丰厚的公司。

　　右手：布局新市场

　　对于2001年的思科而言，另一个必须解决的问题是：即使它的路由器和交换机产品能够保持60%或更高的利润，但它们的生命周期通常是与市场同步的，如果再次出现网络泡沫破碎这样的行业性崩盘，它们会同时遭遇增长障碍。

　　思科需要对冲产品，这并非一个很难想到的问题。但正如所有科技公司都会遭遇的扩张问题：一则，你所看重的新机会未必能够按照你预期的速度崛起，而一些市场崛起的速度又比你预期更快，二则，总有许多小公司做出更为创新的产品，甚至每当有人想出一个足够好的想法，他会辞职创业。

　　当然，收购能在一定程度上解决这个问题，可是，正如人们所看到的，自从1993年首次展开收购，到2000年，思科共以690亿美元收购了72家公司。其中，仅1999年和2000年就分别收购了18和24家公司。可谓不惜血本，可除了成功进入了交换机市场，思科真正有效的战略部署并不多。

　　其实，早在2000年以前，钱伯斯已经明确了一个基本思路：收购的是人，而非公司。这是一个相当聪明，也足够偏执的观念：不要试图在一次收购中同时获得好的产品、一流的技术、未来的市场机会、一流的团队乃至丰厚的财务回报，先把你的预期设一个底线，并努力得到它。即使如此，人们还是从其早期收购中列举出不少失败案例，比如Newport、Lightstream、Netspeed等。

　　在2001年之后，思科改变了自己的收购策略。

　　一方面，它开始加大布局的维度。硅谷著名科技作家杰弗里·摩尔在其几本著作中总结出了科技产品一生的几个阶段：最早是针对“科技早期接纳者”的尝试期，随后是一个从细分市场朝相对广泛市场的惊险一跃(所谓“跨越鸿沟”)，运气好则进入了一个高速增长时期，而那些在长期市场厮杀中生存下来的公司得以享受相对漫长的成熟市场阶段，直到产品进入衰退期。

　　在2001年之前，思科的投入集中于对于自己成熟产品(路由器、交换机)的巩固，以及为维护客户而在衰退市场保留一些业务。但在此后，它不停的寻找新的、跟自己的核心业务高度关联的新鲜业务，也就是从跨越鸿沟之后的到成熟市场之前的区间里挑选适合自己的公司，比如VoIP、Wifi和网络安全。

　　而在此过程中，它也越来越明确自己作为收购方的优势：其客户资源、销售力量以及品牌。像朱敏所创立的视频会议提供商WebEx，在思科收购前已经上市，在2006年时其全年收入为3.8亿美金。而在2007年底思科对其完成收购后，它并入了思科的统一通讯部门，并在2008年率领这一部门获得了8.25亿美元的增长。这是原本规模只有3600人的WebEx所无法想象的。

　　而它逐渐形成的另一个相对行之有效的收购方法，被成为“拆合”(Spin-in)：一些富有想法的人才在创业时获得思科的资金支持，并在适当时候被收购进来。虽然这样的确令不少思科员工不爽—那些一、两年前坐在你邻桌的人再次成为你的邻桌时，已经身价数千万—但这的确是一种目标非常明确的低成本的、保持创新的手段。

　　而在2005年以来，思科不仅成功买来了新的市场增长点：2002年时，其路由器加交换机的收入占到了产品总收入的69.6%，到2008年底，则只是53.7%。与此同时，它也日益明确自己的技术可以如何在未来的世界里更为重要。

　　自2003年起，它先后大手笔收购了两家针对家用市场的公司Linksys和Scientific Atalanta，而在今年，它又以5.9亿美元收购低价摄像机制造公司Pure Digital，并联合英特尔、EMC及VMWare几家公司的CEO拉开思科进军虚拟服务器市场的序幕。

　　无需否认，数字家庭市场和企业服务器市场都是非常庞大的，从中随便分一杯羹已经价值重大。不过，更显而易见的价值是，这契合思科所倡导的未来：比如，虚拟服务器是一种让数据中心内每台设备能够共享工作的技术，通过让一个集群的电脑像一台电脑一样分配彼此的资源，达到降低成本的目的。你固然可以将它视为传统的服务器的延伸，也可以将它看作一个内部网络，让信息在一批电脑之间高速流动—这种传输信息的能力正是思科最擅长的。而这正是思科真正希望达到的：让尽可能多的信息尽可能频繁的流转，无论是在整个互联网上，还是一个公司的数据中心，甚至一个家庭各种电器设备之间。

　　变化机器

　　如果说，今天的思科跟2001年的思科已经迥异，很大程度上，你也可以说，今天的钱伯斯和2001年时已经截然不同。在整个科技业，你也很少能找到一个像钱伯斯一样从不畏惧变化的人了。

　　近乎于一种奇怪的习俗，每当记者撰述关于思科公司CEO约翰·钱伯斯的文章，他们总喜欢从钱伯斯的谈吐讲起。

　　那的确令人印象深刻。他操着一口柔软的美国南部口音，语速极快，暗示着其过盛的精力。讲话时，无论一对一交谈还是在一间数百人的大厅里演讲，他都乐于主动与人们做许多目光交流，仿佛对方就是世界的中心。而且，钱伯斯是个善于在言辞中直指人心的演说者。比如2008年9月华尔街大地震后不久，面对一大群内心焦躁的投行分析师时，他没有急切分享公司的业绩，而是颇富同理心的和与会者分享起自己最艰难的时光： “我们在2001年时也经历过一次生死考验，先是不信，继而理解，最后思考如何规划自己的未来。”而在去四川灾区时，他任由当地儿童摸自己的鼻子和脑门。

　　没错，这种成熟、圆通的形象并非罕见：从克林顿到奥巴马，人们从电视、杂志上看到过太多类似的风度翩翩。但别忘了，钱伯斯所身处的是以技术论英雄的硅谷：这里的CEO们或是埃里克·施密特般精于技术却性格内敛，或是像乔布斯一样是个魅力四射但难以接近⋯⋯在这个由一群天才少年缔造的创新之谷，法学博士出身的钱伯斯好像唯一的成年人，或说政治家。

　　通常而言，此种成熟在硅谷是不易成功的：这里从不缺乏天才，后天练就的精明往往不够用。想想看，乔布斯十九岁就光着脚闯入红杉资本的办公室讲述单片机将如何像苹果一样成为每个普通人触手可及之物，拉里·佩奇和谢尔盖·布林研究生没毕业就用一台服务器把整个斯坦佛大学的校园网的带宽吃下去一半，而网景、Facebook和火狐的发明者们在20岁出头时就从美国各地仓促赶往加州开发那些改变几亿人生活的产品⋯⋯直到26岁，钱伯斯还一直游荡在美国东部的几所大学里，学习法律和MBA，之后他又把十四年时间献给了美国东海岸的科技公司们—准确的说，是IBM和王安电脑，两家在硅谷公司看来恐龙一般古老而迟缓的存在。

　　等到1991年加盟那家被人称为“产品好到连其糟糕的创始人也弄不死它”的思科时，钱伯斯已经42岁了。

　　如果说钱伯斯有其天才的一面，那应该是他不停重塑自己的能力：1991年的钱伯斯是个销售高手，那即是使思科的传奇投资者、董事唐·瓦伦坦仍对他的管理能力还颇不放心。正是在其接掌公司CEO前后的几年时间里，他不仅把思科早年积累的种种管理混乱逐一理顺，更尝试着以收购方式带领公司扩张进入交换机市场。虽然一度转型成一个兼并突击手，但显然，2001年的灾难让他重新学习了怎么带领一家公司变得更为伟大。同时，一向信奉“命令与控制”风格的他，让公司上下以Web 2.0的方式实现信息的平等交流。

　　这种持续的自我改变近乎本能。或者说，它是钱伯斯幼年经历的一个漫长延伸。

　　小时候，钱伯斯患有诵读障碍症，他与常人的阅读顺序相反，并口吃，这让他从未被人视为天才，甚至被怀疑能否高中毕业，但用了很多年时间和漫长的努力，他逐渐克服了这个问题，甚至成了演说大师。可以想象，当一个人以勤奋战胜了与生俱来的缺陷，他所积累的自信是极为巨大的：从此他不害怕任何改变，没有恐惧。

　　近20年的每一次经济危机，钱伯斯几乎都是思科的拯救者

　　1993，1990年到1992年，日本股市的失控波及美国经济。而此时，思科一直把自己作为一家创建并统治着路由器市场的技术型公司，其销售额的3/4都来自美国本土市场；钱伯斯在1995年正式成为思科的CEO。他的策略在于让思科面对路由器之外的市场，并且开始了思科的收购之路。从1993年开始，思科改变了单纯的路由器制造商角色，进入交换机、集线器、网络安全、网络管理等相关补足品领域。同时，思科将Crescendo收购后，其在集线器市场势头迅猛，这帮助思科在1994年跨越了10亿销售额。

　　1997，1997年的亚洲金融危机同样影响了全世界。这一年，思科首次进入 “财富500强”，排名第332。而这一次，亚洲金融危机对美国的影响并不大，尽管股市有先后有过较大跌幅，但美联储三次降息，股市随后一路上升。思科在这一年的年营业额已经突破60亿，钱伯斯在此期间积极地进行着网络世界的“拓荒”工作。

　　2001，2000年的股市大震荡让美国经济进入了新一轮危机，思科在45天之内就下降了40%的增长率，钱伯斯不得不裁掉5400名全职人员和2500名兼职人员，并把自己的年薪削减为一美元，直至形势好转为止。直到2003财年，思科财政收入跌至2001年以来最低点；为挽救公司，在钱伯斯制定了6点计划：放缓招聘并降低开支、集中资源于主要成长业务、重心集中到利润获取上、利用电子化提高生产力、安抚并鼓励在职员工，以及一旦出现新的市场转型机会，就要执行抢跑策略。这为之后的经济复苏做足了准备。2009，这是思科正在面临的大考。这一轮的经济周期尚未过去，但钱伯斯依旧保持谨慎乐观，带领思科将向数据中心、软件和服务转型。秉承其一贯主张的的逆境永进精神，思科收购了Pure Digital以及软件公司Tidal。此外，思科强大的现金流，能够让钱伯斯备出10亿美元来应对2009财年第二季度可能发生的不利形势。

　　交换机

　　1993年，一直以路由器为主要业务并且已经凭此为自己创造大笔财富的思科发现，一个叫Crescendo的公司正在因为其交换机而分食思科的销售额。于是，思科用1000万美元完成了对Crescendo收购，这也是其第一次收购行为。随后，交换机产品系列发展成公司的主要利润增长点。

　　此后，在1993年到1996年间，思科扩展业务的主线就是围绕路由器的网络补足品，或者类似路由器平台作用的技术。其主要收购有：

　　1994年，以太网交换机公司Kalpana；

　　1995年，远程接入解决方案供应商Combinet公司；

　　互联网网关软件开发商Internet Junction公司；

　　地址解析/防火墙产品供应商Network Translation公司；

　　1996年，收购StrataCom交换机公司；

　　服务器供应商

　　1996年起，思科进入服务器供应商市场。其主要收购有：

　　1996年，安全产品供应商TGV Software公司；

　　通用接入/远程接入服务器供应商Telebit Corp的MICA Technologies；

　　网络管理和性能分析软件供应商Netsys Technologies公司；

　　数字用户线路(DSL)

　　1997年，思科进入进入数字用户线路市场，其主要收购有：

　　1997年，小型企业DSL产品供应商Telesend公司；

　　DSL产品供应商Dagaz；

　　1998年，DSL产品供应商Netspeed公司；

　　1999年，DSL宽带语音和数据解决方案供应商MaxComm Technologies公司。

　　互联网视频

　　1999年，在互联网诞生30周年的时候，思科进入了互联网视频市场。其主要收购有：

　　1999年，数字视频系统开发商V-Bits公司。

　　VoIP测试技术开发商Worldwide Data Systems。

　　2000年，收购用于移动无线互联网(3G网络)的软件开发商IPmobile, Inc.。

　　硬件和软件数字视频服务开发商PixStream。

　　2006年，思科推出"思科网真"(Cisco TelePresence)。

　　消费者产品

　　2000年，思科发布互联网家庭计划，这是钱伯斯的“数字家庭”之梦的开端；

　　2003年，思科通过收购家庭和小型企业网络设备厂商Linksys Group，进入家庭网络市场；

　　2005年，收购有线电视机顶盒领先厂商Scientific-Atlanta；

　　2009年，思科收购了低价Flip相机厂商Pure Digital Technologies；

　　强化数据中心建设

　　2006年，为扩展企业数据中心产品，思科收购Nuova系统公司80%的股份；

　　2008年，完成对Nuova其余20%股份的收购；

　　2008年，推出全球最大的交换机Nexus 7000,把计算中心各种工程标准统一到思科的控制层面上；

　　2009年，收购私营软件公司Tidal。

　　73页表格

　　思科大量业务集中在最具发展潜力的市场上

　　未来发展市场

　　服务器群整合、应用网络服务、存储网络安全、数据中心交换机、刀片交换机、无线网络、接入点、室外无线、无线局域网控制器、交换服务

　　成长型市场

　　语音与统一通信、WebEx、网真、视频以及宽带有线和内容传输、网络安全、物理安全性、虚拟专用网、防火墙、安全管理、Cisco IOS软件、网络管理

　　成熟市场

　　路由器、交换机、 交换服务、接口与模块、光网络、通用网关和接入服务

　　衰退性市场

　　SNA(是IBM公司大型机和中型机的主要联网协议)、ATM帧中继(局域网互联的WAN 协议)、Novell Netware(一种网络操作系统)、其他

　　生命终期市场

 

钱伯斯经验之谈

　　如何应对衰退？怎样确保成功进入新领域？他和乔布斯的区别？

　　文 《环球企业家》 张亮

　　在这一次的经济危机中，思科表现得比2001年的时候更具野心。你觉得这两次经济危机有什么不同？是什么让思科有如此不同的表现？

　　钱伯斯：在过去的20年里，我们很幸运能够拥有惊人的增长。这得益于我们在正确的时候进入了正确的市场。在2001年，整个产业充斥着消极的情绪，人们并不确定未来会如何。在2001年12月，我们出现了45%的负增长，而在此前数年，我们每个季度都能有平均50%到75%的增长。尽管如此，我们深知，如果执行不利，我们将会落后于人。所以我们必须做些与众不同事情，我们迅速裁剪掉公司成本的25%，这在后来的两年时间里都产生了正面影响。

　　这一次，我们手握340亿美元现金，可以用我们所有的核心产品来扩大市场份额。在2001年，我们有5到6个最好的技术，但它们还需要4、5年时间才能变成年收入十亿美元级的业务线。这一次则正相反，我们当下的战略及回报是可预期的。不仅在网络业务上，在提供商业解决方案，在把数据中心、存储器和处理能力与网络结合在一起方面，在视频业务，体育和娱乐以及能源、传输、医疗、网络安全等市场，我们八面开花。所以这次寻找增长点不再是个问题。现在的问题是，我们的客户生存状况不佳。

　　个人而言，最大的挑战还是在2001年时，即使公司内部出现增长问题，我还是要把客户放在工作的首位。

　　你说在2001年思科正处在增长周期的末端，而这一次截然相反。这是因为思科已经为这一轮经济危机做足了准备，还是仅仅因为幸运？

　　钱伯斯：幸运之处在于，我们确实为此有所准备(笑)。但无论前期准备如何，我始终是一个“快速行动主义”的坚定信徒。

　　思科在这一轮经济衰退中能够保持快速行动，源于2001年之后我们的流程变革和组织架构。以前，我就是决策者，人们懒于思考该做什么。后来我们参考了年轻人热衷的社交网络模式。我们找到了许多新的方法、判别方式以及策略和商业模式的制定准则，让我们避免像2001年那样，所有人围绕一两个核心目标工作。 现在我们每一个人都有两到三项优先考虑的事情。不同于以往一年只有一两个主要目标，现在思科每年有24个目标。 我们必须确保执行非常迅速，无论是开发产品还是从事企业社会责任，无论哪一个国家。 如果我成功了，今天我们所做的就会是未来主流的管理模式。

　　这也有赖于我们对新技术的使用。视频技术、电话会议系统，甚至Twitter、博客和论坛，当这些技术被融合在一起，它们能让我们的组织架构以更低的成本运转。你可以说这是一种好运气，因为当这些技术、相匹配的组织架构和商业模式被整合到一起，它们是有可能创造数以十亿计的收入的。没有这些，我们可能不会如此平滑地度过危机。

　　据说思科是有一个对于经济前景的预测系统的，但是这个预测系统在2001年并没有帮助思科规避当时的危机。现在它运转的如何？对于这次危机，它是否起到了应有的作用？

　　钱伯斯：这也许令你吃惊，我们的预测系统在过去18年里相当有效。当然，它仍有改进余地。我们也认识到，经济周期可能会更频繁，影响可能还会更大。回到2007年8月，我们的确看不到任何预警信号，但在2008年1、2月间，我们意识到资本市场上有些事情味道不对，不仅在美国，全球皆是如此。当经济危机到来时，我们必须依仗速度：推动进程的速度、能力和敏捷。危机总会发生，关键是我们如何应变，以及如何把它变成我们系统的一部分。

　　每家公司都在问，要从这场危机中走出去，并且让自己更强大，需要做些什么。思科做了什么？

　　钱伯斯：激进意味着有能力快速行动。今天，你应该把你的商业模式、对未来的愿景以及公司组织架构以社会化网络的方式组合。你应该构建一种文化，理解所有的产品并非孤立存在而应相互整合，以及信任顾客和员工的文化。

　　思科在全球科技业以擅长收购著称。为什么大多数公司不能像思科一样通过收购卓有成效地实现扩张？

　　钱伯斯：最重要的是，别恐惧。当你转型或者进入新领域的时候，无论好坏，你对即将进入的领域或者不得不进入的领域一定要保持信心。你必须是一个让安迪·格鲁夫也自愧不如的偏执狂，因为你必须相信自己的选择。在刚开始转型或者进入新领域的时候，或许还不能具有最强的竞争力，但是，要有信心在未来的两到三年内，超越自己的恐惧，坐到第一的位置上去。

　　当然，在进行收购前，我们必须做足准备，花时间倾听你的员工、你的专家团队和你的用户的意见，并且要适时地灵活地改变商业模式。这是达到目标的必经之路。

　　关于思科是怎么判断进入一个新领域的，外界有过一些相对简单的描述，比如你一定要抓住市场转型时期的机会，以及像杰克·韦尔奇所说的“成为市场第一或第二”。除此之外，还有什么是你在决定进入一个新领域前必须思考的？

　　钱伯斯：决策的基本准则是，我们对市场的愿景是什么？市场将去向何方？其次是，我们是否有一个稳定的差异化战略？我们的能力是什么、挑战又是什么？第三，什么时候是进入一个新市场的最佳时机？

　　既然我们希望思科是在消费市场中的执牛耳者，那么我们就要知道，互联网的应用会让所有东西都融为一体，就像数字家庭。不管你在电视机前还是在PC前，这不会有什么区别，你所得到的信息都是一样的。围绕此愿景，我们要非常清楚地知道在未来12个月要执行的具体的事情，并要保证在至少未来两到四年的有效执行。

　　毫无疑问你是硅谷最成功的CEO之一，这也让人们不可避免把你和硅谷另一个明星乔布斯对比。似乎你与乔布斯的区别在于，他总是能够提前两年看到消费者的真实需要什么，并且创造相应的市场需求。因为思科集中于企业级应用层面，它并不需要发掘、引导市场的全新需求。对此你怎么看？

　　钱伯斯：这个问题可以分成三部分来回答。

　　其一，我们是一家通过技术优势或者满足用户需求而领先的公司。一方面，思科响应了最主要的一个市场变化，即网络化、数据交换、路由、无线和数据安全等方面的融合需求；另一方面，思科也通过技术去改变(客户的)商业模式。人们曾经说，约翰，你肯定进不去商用市场，但现在我们是商用市场第一位，拥有40%的份额。现在，人们又说，约翰，你肯定进不去消费市场。但随着我们收购了科学亚特兰大，我们现在已是家用机顶盒市场的第一名。我们是一家善于预测市场变化的公司，我们认为接下来互联网应用的两大趋势，一是虚拟化，我们整天都在谈论这个；第二是视频，我们凭借网真技术已经显示出了我们的技术领先性，开始让市场意识到何为“面向视频的网络架构”(video architecture)。我总会去告诉那些咨询公司，去看看你们是否能够保证相关战略的实施，并且一如既往的实施下去。我们是创造新需求的。

　　其二，我们到底要不要生产面对消费市场的产品？过去几个月里，我们也饶有兴味的试图做一些有趣且有可行性的相关决定。

　　其三，思科不是在靠一个人驱动，一个人的力量不易扩大(doesn't scale)，而是在被一个有着强大领导力的团队驱动。看看我们以往的记录以及未来的轨迹，特别是我们所做的不同领域的收购—如果一个人能够利用市场变换来拉动公司发展，他并不一定要靠个人不停的向上攀援—我想我的价值是建立一个与对手们不同的授权模式，并以此带动公司业绩增长。

　　不过我很惊讶于你刚才居然谈到了Twitter。

　　钱伯斯：对。我认为未来的商业模式是关于协同(collaboration)的。我说，我们不能只想着网真，我们要关注Web 2.0技术。Web 2.0的理念就是：不停的尝试。我身边有人给我演示了一下Pure Digital公司出品的低价摄像机Flip，问我：这个东西很酷，你觉得呢？很快我们就买下了这公司。 (本刊记者王文静、叶子君对本文亦有贡献)