幸福日期——项目经理应该小心的游戏之五

     

      我遇到有些组织，他们有个不成文的规定：绝不讨论项目日程。这种情况我见得太多了。管理层想要一个日期，项目团队就会说：“当然，没问题，就圣诞节吧！”但他们不会明说是哪个圣诞节。

      最后，当某个圣诞节到来之时，已经过了不少日子了，人们开始讨论日程安排。而这时项目已经错过不少里程碑的交付日期，甚至有可能几个早先期望的项目结束日期都已经过去了。

      我曾跟这样一个项目团队共事，他们在5年之内没有达成项目日程中任何一个里程碑或其他任何要求。他们总是在反复制定优化的项目日程，却没有信心范围。最后，在资深管理层变动之后，整个团队被叫去参加高层管理会议，解释日程为什么会如此糟糕。

      有一个经理说：“你们看，我想知道什么时候才能有所成果。咱们找个出发点吧。”此时，项目团队就知道他们必须要做出改变了。

      我必须要承认，长久以来，我很难理解人们怎么会陷入到这种日程安排游戏中。不过，我确实见过善于口舌的管理层，他们或威逼，或利诱，或用权力来“说服”项目经理以及团队，让他们相信可以满足管理层对“幸福日期”的要求。这种所谓的“说服力”加上逃避困难话题的文化，足以让项目经理适宜进行“梦想时间”或“幸福日期”日程安排游戏。

      “幸福日期”与“拒绝女王”有点儿联系，但是又不完全相同。有了“幸福日期”，组织中有些人（项目团队或项目经理）就可以让另外一些人（项目干系人）感到心安。从某种意义上来说，大家都不认为日程有讨论的必要。项目团队想抚慰项目干系人，项目干系人也愿意得到安抚。而在“拒绝女王”游戏中，项目干系人也希望得到安抚，可项目团队会坚持告诉他们现实。

      要阻止这个游戏的发生，你必须与组织一起在项目层面上工作。对于项目，可以采取下列措施。

• 说明日程安排范围（见5.1.6节），特别是在没有使用迭代生命周期的情况下。使用迭代式生命周期，并说明将会通过信心范围实现哪些功能，参见5.1.5节。（“到下个月为止，我们可以完成这十个功能，也许还能再多完成三个。我们会在本月底之前告诉你。”）
• 使用敏捷生命周期和经过排序的待办事项列表，参见16.6.1节。
• 即便采取按阶段交付的生命周期，也要使用短小的时间盒，这有助于人们不断取得进展，而且要让大家了解这些进展。
• 不要仅仅以里程碑日期作为项目的衡量标准。要想了解项目的真实状况，如果只使用单一的衡量标准（如11.1节所述）无异于饮鸩止渴。可使用速度图表，让每个人都能了解进度。

      不过，上述只是项目经理仅凭一己之力所能做到的。这个游戏揭示了组织的不一致性——大家只想彼此安慰，避免冲突。建设性的讨论（又名建设性的冲突）可以让组织更坚强。避免冲突和必要的讨论只会让组织变得更孱弱。