《市场营销原理——图书篇》第2章

 

《市场营销原理——图书篇》

第二章 公司与营销战略：建立客户关系

在特定的国情、机会、目标、资源下，每个公司必须找出最有价值的策略。这就是我们所说的战略规划。战略规划为公司随后的计划作铺垫。一般的大公司都会准备年度计划、远景规划最后是战略规划。

 

年度计划

对于很多出版社来说，年度计划基本上都是有的。而在这个年度计划中，占重要地位的是选题计划。甚至很多出版社把选题计划就作为了公司的整体年度计划，就看看明年我们要出版哪些图书，然后根据出版计划制定相关的营销计划。在国内95的出版社里，基本上没哪个营销部门能够在出版计划出来之前知道要要出版什么书。这是为什么呢？有一章关于中国出版社营销部门生存状况的内容已经充分说明了这事情，大家可以点击参考。

 

什么时候当营销人员成为出版社领头人物的时候，也就该是出版行业走出冬天的时候了。这个时候图书营销人员也应该提升自己的技能，争取在下一场网络出版来临时改变自己这种尴尬的处境。

 

远景规划

对于很多出版社来说，是没有远景规划。在这个不处于垄断的行业中，大家一直觉得计划没有变化快。虽然看着很多很多的图书无论是首印量还是首发量还是最终的销量都在不断下滑，但丝毫没有挡住出版社的出版热情。仍一路狂出！

当然这和中国的国情有很大的关系，特别是一些大型的国有出版社。去年我们出版社是2个亿，今年如何也不能低于2个亿啊！于是仍旧出版很多图书。虽然各聪明的社长都明白，出的产品越多，越给营销带来难点。因为每一个图书产品都具有不同的价值都有他不同的人群，这样给出版社营销人员带来了巨大的压力，一会儿这个是重点，一会儿那个是重点，结果一个重点也没有了，一本书也没有营销好。

所以出版社的远景规划，我觉得更多的应该是产品线方向和重点图书营销方向。

 

战略规划

现在如果去采访一些出版社，问他们战略规划什么？有的人可能会说，只要有钱了，什么事都好办？可是从出版社的这种社会责任出发，战略规划会是什么呢？

（1）网络出版

（2）网络营销

（3）销售渠道洗牌

（4）产品内容战略规划

 

一、战略规划

1.1 定义市场导向的使命

正如前面所说，出版行业要想改变当前的现状，就一定要用市场导向的使命。大到出版社的品牌建设，小到一本图书的书名。

从一个公司的角度出发，很多公司以产品或技术来定义他们的使命，但产品和技术最终都会变得过时，但是基本的市场需却永远存在。

比如：

 

机械工业出版社华章分社

给所有人们的第一感觉：这是一家出版图书的公司

给一部分人的第一感觉：这是一家出版经管和计算机图书的公司

产品导向的定义： 我们出版图书

 

如果用市场导向的定义：

我们向顾客提客管理和信息技术问题的解决方案

 

一个是产品导向的定义，一个是市场导向定义。

当然市场导向定义也有以下几个原则：

（1）管理者应该避免使命太窄或太宽，比如一个铅笔厂说自己是经营沟通设备业务的。

（2）使用应该是现实的，比如新加坡公司把使命定义为世界上最大的航空公司

（3）使命应该是具体的

（4）使命应该适应市场环境，比如现在网络使很多业务发生了革命性的变化

（5）使命应该是激励性的。一个公司的使命不应该被应义为达到更多的销售额或利润——利润仅仅是开展有价值活动的报酬。

 

 

1.2 设计公司目标

1.3设计业务组合

1. 在公司的使命陈述和目标指导下，出版社必须规划自己的业务组合——构成公司业务和产品的集合。谁都知道，最好的业务组合应该使公司优势和劣势与环境中的机会相适应。

第一步 分析现有的业务组合

目前国际上采用的就是波士顿成长——份额矩阵

出版社都应该把自己每年出版的产品按这个矩阵图来分析。

当然分析这个矩阵图的时候可以按几种方法来分。第一种就是按全部产品的某个生命周期的销量分划分。另一种就是按产品线来分，比如计算机图书出版领域就可以按他的二级分类来看，哪些类是明星类，哪些类是瘦狗类。

而任何一个业务单位都可采用四种战略（发展、保持、收获和放弃）之一，公司可以投资更多来发展业务单位的市场份额，也可以投入刚好合适的资金来保持业务单位的现有份额。公司可以收获战略业务单位，获得短期的现金流，而不考虑长期影响。公司还可以通过出售或止停止经营来放弃战略业务单位，把这些资源且于其它地方。

2. 为企业发展或精简制定战略

 

营销的主要职责是让公司实现盈利性的发展，营销应该识别、评估和选市场机会、制定战略来抓住机会。

一个有效的识别发展机会的工具是产品-市场扩展方格图（Product/market expansion  grid)