项目管理手记(24) ERP项目实施中如何进行项目督导

 

    一家ERP软件企业，在同时会进行着多个ERP项目的实施，少则10多个，多则上百个，这些ERP项目实施的成败，直接关系到这些ERP软件企业的存亡。因为只有项目做好了客户才会向你付钱，只有收到钱公司才能正常运营下去。也只有这样才能赢得客户的满意度，才能在这个竞争激烈的行业中赢得口碑，以便争取更多的客户。

 

     但在少则上十，多则上百的ERP项目实施中，ERP软件企业是如何对这些项目进行管理的呢？如果把眼光放到企业用户身上，其实他们也是非常关注这个问题的。如果这家ERP公司只有一个项目的话，我相信他可以做好，但如果有几十个项目呢？他们如何保证这个项目可以做好的？

本周我正好要去杭州做一个主题演讲，其中就有一个服装企业的老总给我电话，说：“童顾问，听说你要来杭州，有没有时间来我公司坐坐？因为之前我们的ERP系统有两次差点流产了，要不是我极力推行下去，估计这个系统肯定用不了了。软件公司的实施和服务跟不上，所以我想你过来指导一下，出出主意。”原来这家企业的老总，之前选择了一个行业软件商的产品，因为他看中了这家服装行业ERP公司老总的咨询能力，因为他在对服装行业的见解深刻，认为他的管理思路正是他想要的，希望可以通过ERP实施后可以应用这些新的管理方法。而我作为朋友则提出了我的看法：“我认为你选择这家公司还是有风险的，因为他们公司只有10多个人，而且大多数是产品开发人员，没有实施与服务人员，你后续的实施与服务风险还是非常高的。”

    果不其然，在这个项目实施了五个月之后，还是迟迟没有上线，而系统选型的预期与产品功能现实的巨大差距，也使得该企业从上至下倍受打击，进度也一度停止在数据准备上，整个项目停滞不前。而最重要的是，ERP软件厂商的项目实施人员换了两次了，基本上只是对软件产品有一个基本的了解，对具体的业务根本理解不到位，项目应该怎么做，根本一点方法也没有。而这家企业在后台没有相关的项目实施管理人员，无法从整体上对这个项目进行监控，最终导致这个项目失控，流落到如今这个地步。

由此可见，ERP项目的管理与监控，每一家ERP软件厂商都应当作为核心业务来管理的，但由于人力资源配置少、项目管理的专业能力不足等因素，可以说国内很多小ERP软件厂商在这一块还是处于空白阶段。反观国内外的一些大中型软件厂商，如SAP、ORACLE、用友、金蝶等，在ERP项目管理与实施监控上都已经做的非常细致，这其间也有许多值得国内同行厂商进行借鉴的地方。

    而对于企业用户而言，在进行ERP系统选型时，除了关注ERP软件厂商的产品、品牌、技术、实施能力以及服务能力外，还需要更为关注ERP软件厂商的项目实施监控能力。

    那一个ERP软件厂商应该如何对ERP项目实施进行监控呢？由于ERP软件项目实施都是分布在全国各地，具有一定的“分散性”与“不定时性”，因此我觉的企业的项目实施部门除了做具体的项目实施支持之外，还需要承担项目实施监控的职责，甚至需要设立“项目实施督导”这样的岗位。在进行ERP项目实施的项目准备阶段，构建项目实施团队的时候，就需要把“项目实施督导”这个岗位落实到人，并实实在在地起到项目监控的作用。 “项目实施督导”的职责一般由资深项目经理，或者是项目实施部门的经理(主管)担任。其大致的任职资格如下：

 

类别

小类

具体描述

管理

领导能力

能够以身作则，其行为风格能够影响别人，形成积极向上、团结互助、和谐快乐的工作氛围。

计划能力

能够做好部门人员、业务开展的各项计划；具备丰富的实施项目计划编制能力。

执行能力

对已经计划的各项工作任务，具备坚忍不拔的耐力，面对困难，能够采取各种有效策略和措施达成目标。

控制能力

能够有效预测部门工作和各实施项目可能存在的风险，并制定对策，在风险发生时能够快速反应，掌控局面，把影响控制在最小的范围内。

决策能力

敢于决策，能够统筹综效，着眼大局，做出重要决策。

激励能力

制定公正、公平、公开的团队激励措施，有效激励团队成员为达成部门目标而团结奋斗。

团队建设能力

创造积极、高效、务实、团结的工作氛围，不断提升团队成员工作能力，使团队成员不断进步。

业务

项目实施能力

具备大型ERP项目实施管理能力，主导过多个以上大型或集团项目的实施工作。

项目监控能力

能够对机构范围内所有实施项目进行有效监控，对重要项目的各种信息了如指掌，使项目实施在可控的范围内持续往前推进。

管理咨询能力

初步具备企业IT规划、业务流程重组、实施效果评估等方面的管理咨询能力。

沟通能力

能够和上级部门、客户、实施顾问等相关人员进行有效沟通，并实现沟通效果。

谈判能力

具备在各种条件下的谈判能力，为达成既定目标，开展技术、合同、冲突等方面的谈判工作，实现双赢。

危机处理能力

在危机发生时，能够快速反应，制定对策，将危机后果和损失控制在最小的范围内。

其他

其它项目管理相关的技能

图表 1   ERP项目实施督导能力模型

　　项目实施督导做的实施项目监控工作，在一些企业也可能是实施部门经理的核心工作内容，项目实施部门经理应根据时间情况，制定切实可行的项目监控管理制度、考核制度，要与顾问绩效考核、项目奖金提成、升降级进行紧密挂钩，确保公司的实施顾问具备优秀的实施交付能力。

而具备了上述能力的人员，如何开展项目督导工作呢。一般而言，监控的手段主要有：ERP项目实施平台、项目实施会议、实施完成确认单、电话回访、邮件、抽查、内部审计等多种模式。

项目的实施监控的内容主要可以由以下几个层面构成：

1、  项目立项监控：项目立项是实施项目管理的第一步，项目立项工作质量的好坏对后期项目能否顺利实施，对项目考核能否做到公正公平，对项目风险的预测及出现问题能否快速解决，能否为客户建立一套完整的实施档案等，都起到重要作用，大家应该高度重视项目立项管理工作。在这个阶段，对于项目立项的前提必须要经过实施部门的审核，销售部门移交的待实施项目，项目实施金额或难度是否与公司在这个项目实施上投入的资源匹配。同时对于销售部门进行的过度承诺等内容需要有一个初步的应对方案等，都是项目实施督导在这个阶段需要考察与研究的。同时，项目立项之后，需要立即进入到公司的项目实施平台中，利用企业的项目实施平台进行进度、文档、质量、成本等各方面的监控。

　　在ERP项目实施的全过程都会需要进行项目的监控，特别是在ERP项目实施的前期—ERP项目规划与蓝图设计阶段，这更是ERP项目督导的重点，因为只有在这个阶段把项目实施的准备工作做好了，后续的工作才能更平稳地进行，如果把问题带入到了项目实施的后期，那么其带来的修改成本将会成几何倍数地上升(如下图所示)，因此项目实施督导的价值就在于：尽早地识别项目风险，提出风险控制方法，保障项目实施的顺利完成，降低项目实施成本。

 

图表 2 ERP项目实施时缺陷修改阶段不同导致的修改成本

 

2、  实施进度监控：在项目调研完成以后，项目经理需要根据项目的实际情况制定实施方案和实施计划，实施计划经过实施经理审核（视具体情况决定是否使用正式书面确认单）后，和客户项目经理共同签字确认，并加盖客户公司公章。

　　项目经理和实施顾问以此实施计划为参考目标，每周末在项目实施管理平台中完成下周实施计划的制定和本周实施工作的汇报。项目经理和实施顾问必须，如实汇报项目实施计划完成情况，项目所处阶段，实际有效工作人天等资料。

　　实施部门的文员定期或不定期对实施实际进度与原实施计划进行对比，项目拖期，要口头或邮件正式通知项目经理和实施顾问，并督促其尽快采取有效措施，加快实施进度。项目拖期太长的(如10天)，则要求项目经理和实施顾问在10个工作日内完成改进，并是实际进度与原计划进度偏差控制在5个工作日范围内。对于未能及时完成改正的，将视实际情况，进行处罚，甚至要更换项目经理处分，对项目实施小组成员进行处分等。

　　对于由于客户原因或其他特殊情况，需要变更实施计划的，需要客户正式签署《实施计划变更确认书》，并经客户项目经理签字后，加盖客户公司公章（或业务部门章），交实施部门文员存档。

 

3、  项目文档监控：要求实施顾问在现场服务结束后，要将各种电子、纸质文档在现场服务结束后，提交、归档纸质文档，交由实施部门文员，进行统一归档管理；电子文档，实施顾问整理后直接在项目管理平台中及时上传、归档。

　　提交文档的种类和数量，要严格按照《实施顾问手册》中的要求，必须提交的文档，一个都不能少，可选的文档，根据项目的实际情况，可以有选择地进行。

　　所提交的文档，格式必须按照各公司的要求进行排版，实施文档的质量要达到一定的标准，实施文档的数量和质量要进行严格的考核，作为奖金计算时重要的参考依据，对于数量和质量不符合要求，要求实施顾问进行3个工作日内整改，对于整改仍然不合格的，要给予相应的处罚。

 

项目准备

项目立项

项目交接清单（销售转实施）

项目合同

其他相关资料

成立项目组织

ERP实施团队任命书

XXX公司项目实施公约

XXX项目双方小组成员通讯录

项目调研

实施调研工作计划表

项目调研报告

各种调研记录

制定项目实施方案

项目实施方案

项目实施整体计划

项目实施工作任务书

召开项目启动大会

项目启动大会讲义(PPT)

项目启动大会议程

中高层领导培训

高层领导培训讲义（PPT）

软件安装

系统安装完成确认单

软件安装操作指导书

注：红色字为必须提交的文档。

图表 3 项目实施文档列表案例

 

4、  实施过程监控：实施过程中主要监控内容主要包括：

Ø  及时做好沟通工作，把实施策略、实施方案、实施计划、工作事项、注意内容等与客户方的相关人员做好沟通工作。

Ø  做好各种实施计划和实施总结工作，严格按计划执行项目实施进度，出现问题时，要及时采取措施，避免问题进一步扩大，对实施过程中的经验、教训进行及时总结，发扬和表彰好的行为，避免和改正不好的行为，创造良好的实施氛围。

Ø  定期向客户高层汇报工作，就项目实施进度、完成情况、所取得的成绩、需要客户高层给予的支持、可能出现的风险与对策，向客户高层传达清楚，让客户高层关注项目，了解项目，并提供良好的支持。

Ø  及时了解一线操作人员的想法和态度，及时解决他们提出的各种问题，不要让底层不满的言论持续扩大，不能让他们不满的情绪持续蔓延，不能让他们的声音支持传送到高层耳朵里，否则，我们就会陷入非常被动的地位。

Ø  及时做好各种实施文档的归档和整理工作，严格按照《顾问实施手册》的要求，该签字的，要及时签字，该归档的要归好当，该提交的要及时提交。

Ø  要严格遵守公司的相关管理制度，严格遵守客户公司的相关管理制度，表现出专业、积极、正直的形象和工作作风，取得客户信任。

Ø  严禁在现场发表任何有损公司形象和利益的话，不做任何有损公司形象和利益的事情。

Ø  对于各种难以控制的情况，要及时向公司相关领导汇报，不隐瞒、不欺骗。

Ø  对客户提出的问题，应耐心解答并详细记录；

Ø  对客户提出的建议与意见，应虚心接受并记录，并以书面形式提交给实施负责人。

Ø  项目经理负责现场实施的组织和协调；

Ø  项目经理负责处理有关客户需求变更，二次开发需求等内容，对于客户的二次开发需求，其他任何人包括开发人员不得随意接收客户的二次开发需求，必须通过项目负责人统一协调。

Ø  项目经理负责与客户的协调，项目管理部门进行配合，对客户提出的意见或建议给予适当的处理；

实施负责人按照《顾问实施手册》的要求对每个项目的实施情况汇报，实施过程的报告及会议可安排如下：

Ø  项目周报，每周由项目负责人完成项目过程中的项目周报并提交给实施助理或项目管理部门进行汇总，主要内容有：项目阶段，一周内主要工作、提交文档与产品、存在问题与解决措施、风险分享及控制措施、下周工作计划及回款情况描述等。

Ø  例会制度，对于大客户项目，实施负责人定期（每周或每天）组织召开例会，通报工作进展，监控进程。小项目可根据实际情况，由项目负责人以项目周报形式与部门或项目管理部门进行定期工作回报，以便于管理部门监控项目实施进程。

Ø  项目总结报告，结束软件实施工作后，要及时进行总结，对于有行业特点，有代表性的项目、项目负责人有责任根据该项目实施的时间情况，整理项目实施总结文档，提供给市场部门进行市场宣传。同时对项目过程中的问题分析、客户满意度、遗留问题等方面，进行综合评价，形成文档，以便为下一步的服务部维护工作做好准备。

Ø  对于暂停项目，因各种原因导致停滞的项目，项目经理必须拟定项目暂停报告，说明暂停项目的背景、项目合同情况、暂停原因、及后续待处理事宜，与客户签字确认，客户方不能确认的由项目主管或部门经理代为确认；

 

5、  实施工作成果监控：为了更加直观反馈在实施项目的所处阶段、工作效率、项目质量状况等信息，应该建立项目实施看板，让软件公司各个部门人员都能够时时、动态、简洁、综合了解项目相关信息，并根据各自不同的关注点为项目实施提供必要的监督和改进意见。项目实施看板一般放置于公司比较显眼的地方，让所有人员都能很容易就看到。项目实施看板一般采用如下形式：

 

序号

项目名称

项目所处阶段

项目状态

文档质量

项目经理

项目

准备

蓝图

设计

系统

实现

验收

交付

提前

正常

拖

期

很好

正常

较

差

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

图表 4 项目实施看板样例

 

   通过设立“ERP项目督导”这个职位，再通过有效的ERP项目监控手段，确保ERP软件企业的项目实施成功率，一来可以为公司带来实实在在的项目收益与市场效应，二来也可以保护企业客户在ERP项目投资上的投入，确保客户的ERP项目实施成功，这个事情我本人以为大有可为，不知道你是否认同我的观点？欢迎讨论。