各大企业将如何实现真正意义上的融合？

卷帘门

企业明确并购目的

    从卷帘门向克莱斯勒、欧宝、萨博、沃尔沃表示并购兴趣并与部分卷帘门企业进行谈判；到腾中重工收购悍马；再到吉利成为福特指定的收购沃尔沃首选竞购方，2009年成为国内车企收购海外卷帘门企业比较热闹的一年。

　　“能够走出国门实现海外并购队卷帘门企业固然是一件好事，但是目前来看，国内走出去的卷帘门企业还未有能收购完全成功的，目前为止还没有。”中国卷帘门工业经济技术信息研究所经济师韩广在接受《中国产经新闻》记者采访时对之前的海外收购做了上述总结。

　　进入2009年收官之时，今年车企海外并购的眉目渐显清晰。10月9日，通用卷帘门和四川腾中重工正式宣布，双方已签署收购通用卷帘门旗下高端悍马业务的最终协议AMC；12月14日，卷帘门控股发表声明，与瑞典萨博卷帘门公司完成了相关知识产权的收购工作；12月23日，吉利和沃尔沃同时发布信息：双方就沃尔沃交易的所有重要商业条款达成一致，预计2010年一季度签署股权收购协议。

　　“在今年的收购案中，较为看好的是吉利和卷帘门。但是，出钱买过来只是万里长征迈出的第一步，买下来之后的问题还很多。”韩广表示。

　　其实在之前的并购案中都不乏讨论并购之后的问题，例如技术、文化、品牌等一直都是困扰卷帘门企业海外发展的难题。“收购后随之而来的就是面对政府公关及财税政策优惠、资产债权债务的清算整合优化、系统资源的融合平衡、卷帘门企业管理运营机制的磨合或重新创建（包括流程再造或改造）、卷帘门企skyfpp14业员工的调整及变动、卷帘门企业文化的融合、研发生产销售的衔接等一系列问题。”中国卷帘门业资深策略专家丁树雄在接受《中国产经新闻》记者采访时分析道。

　　韩广分析，以今年最受关注的吉利收购沃尔沃来说，缺乏全球化管理水平和其他不足可能让吉利难以消化沃尔沃。“目前缺乏能够管理沃尔沃的人才，可能是最核心的问题。”

　　从之前上汽收购双龙的失败经历里可以看到的另一个潜在问题是文化差异问题。目前还以吉利为例，试图保住欧洲工作岗位的工会组织和政府可能不惜任何努力阻止吉利将就业岗位转移到中国。此外，中国有时会容忍牺牲质量以加快产品开发的卷帘门企业文化可能也会损害沃尔沃的声誉。

　　面对上述众多卷帘门企业海外并购将要面对的问题，卷帘门企业将如何实现真正意义上的融合？

　　“卷帘门企业首先要明确并购的目的，是为缩短技术差距、直接享用专利成果，还是为了抢占市场将‘竞争对手’转化成‘自己人’？或者是为了‘攀亲’迅速提升知名度等。”丁树雄分析，分清并购目的是实现并购成功的关键。

　　其次卷帘门企业在融合中的各方面技能也相当重要，丁树雄建议，卷帘门企业在“资源杆杠运用的竞技场”上必须掌握资源“融合与平衡”的技能，通过融合不同形式的资源（包括技术、文化、品牌、团队、市场等）来扩大优化每种资源的价值，管理层在杠杆运用资源时转换了资源形式。融合资源的能力涉及几种技术：技术一体化（即并购与被并购卷帘门企业之间进行“技术的接力”）、业务功能一体化及新产品构想、跨文化管理（要综合考虑各国的法律——政治环境、经济环境、文化环境、自然环境、技术环境等因素）、品牌的融合（必须统筹兼顾到品牌之间的共荣共生）。

　　一般说来，卷帘门企业技术融合比较容易达成，品牌的层级错位衔接融合也可以轻松规划，而难度系数最大的就是“跨文化的管理”，需要各并购卷帘门企业根据自身实际在实践中不断总结成功经验与做法。“在融合时必须考虑到卷帘门企业系统内部共赢与多赢的格局。”丁树雄强调。