项目从何而来？--项目管理手札(3)

 

宇宙的起源、生命的起源、……的起源，一谈到起源各种各样的专家紧锁眉头，心想“我现在能活明白就不错了，还管的着那么远的事！”然后开始根你解释说xxx亿年前，有个yyy和zzz它们相相互吸引又相互排斥，然后吧@*#~&@#……形成了一个…… 。听得人一愣一愣的 。

    项目从何而来也是一个类似的问题。关于 “为什么”的“为什么”的“为什么”的“为什么”……没人说的明白。以用例分析，即某个人某一天吃多了或是睡觉魇着了，有种想法从大脑中闪过 。 如果这个人没钱，那么他就算作了个梦，如果他有钱、或有能力搞到钱，比如：让公司投资、政府投资、恐怖分子投资……，那这就离项目不远了 。这个人就是项目的发起人，找投资是他的第一使命。发起人可以是任何人。在天朝公司这个人通常是大股东或是销售总监，因为天朝公司的企业文化主要还是以打击报复、背后出招为主，万一项目失败非BOSS级人物可承担不起，后果可想而知 。

发起人把想法放到其所在组织讨论，进行可行性分析、MakeOrBuy分析……，这种事要讨论很长时间有时发起人等到死也没等到结果 。是否发起一个项目是一个很严肃的事情，关系到项目所在组织的兴亡。负责确定是否做一个项目的部门包括：项目管理办公室(PMO)、高管、企业的方案中心、总工、等等在公司内部很有分量的人。在国内部分公司、特别是小公司、政府机关，如果发起人在组织内很有地位，那项目几乎必然通过;如果有一定地位，那么项目选择通常伴随着政治斗争;如果发起人没有地位，结果一般分为以下几种：

1. 先不做。讨论讨论再说
2. 先不做。资源不足 （这不是TMD给我们找活干嘛）
3. 先不做。你太幼稚了
4. 先不做。你脑残了
5. ……

项目一但确定可以做、首先要确定的就是：范围、成本、进度，即：要干什么、花多少钱、多长时间完成。当然这些东西在最开始是一个十分粗略的估计。这时是委派项目经理的最佳时机，由项目经理负责进行项目的第一个决策点准备工作。这时的准备工作主要是写一份项目概念性文档，PMP中的项目章程。包括以下内容：

1. 为什么要做
   1. 有市场，可以卖钱
   2. 为了企业发展，提升能力
   3. 降低成本，比如新材料、新技术成本更低
   4. 产品改进，如 新版本
   5. 政府要求，如 研发原子弹
   6. 法规要求，如 屏蔽敏感词
   7. 社会需要，如 开发人肉炸弹
   8. 企业要求，这个含义非常深刻，有时不能写入文档，但项目经理心里一定非常清楚。如：单位领导要进行网络改造，领导的儿子开了个公司卖交换机，这时项目经理要考虑好项目的目的、与自己的前程。
   9. 合同。答应别人的事一定要做好，要不会坐牢的。
2. 要做什么。必须有一个可测量的范围，如果范围不定那就惨了。唐僧经历九九八十一难到了西天，如来问：要取什么经啊？唐僧想了想，说：来时没说清楚、等我回去问问 。
3. 进度要求
4. 可能的风险
5. 预算
6. 要遵守的法规
7. 发起人是谁。这一条相当于项目经理的免责声明。让别人知道、这么损的项目是谁想干的; 或表明，万一失败找谁负责
8. 项目经理是谁，有哪些权利。防止出现以后让别人干活、不听使唤的情况。
9. ……

如果企业有此文档的模板，那么一定要严格按模板写，如果你觉得模板很恶心，那么你需要写两份文档、一个自己用、一个公司用，如果不按公司模板写、会有一些弱智看不懂的 。因为部分人习惯只看文档中关于自己的部分，要是不是自己习惯的格式，这些人就像不识字一样茫然无措。如果你的公司允许更改模板那再好不过，如果没有开明的文化，这种事还是少做，因为你会引来众多的敌人。项目经理会做人与会做事一样重要，虽然你看到一些人总有杀人的冲动，但你要忍住，因为你以后的工作很有可能求到这孙子。

完成上面的文档之后，项目经理最重要要的工作就是召开“发起人”和其他“巨头”参加的会议，要求发起批准以上文档，并投资，这时项目正式开始。

项目开始后会有一些采购要求，这些采购要求通常会成为其它企业、组织的项目来源。