从技术到管理（二）-- 小议技术人员到管理者的鸿沟

  在三年前，我曾经探讨过一个不算新的话题：好的项目经理是否需要有技术能力。三年后，我先后经历了项目经理和部门经理的职业历程，又有幸在新加坡公司总部和南京大学学习管理类课程，无论是视野还是思维模式，都有了相当多的不同，心血来潮之时，涂鸦本文，仅作引玉之砖。

 

  在我看来，从一个技术人员到一个管理人员，有三个理念上的转变，每一个转变，都须要战胜自我的努力，而完成这些转变之后，赢来的就是从一个单纯的技术人员到一个管理者乃至领导者的蜕变。那么，这三个转变是什么呢？

 

  首先，是计划意识。每一个技术人员，实际上都遵循着上级主管派下来的工作计划来完成自己的任务，那么，可曾想过这些计划是从哪里来的？我曾经和现代卓越南京分公司的总经理聊过如何做领导，他第一句话就是：能做出一个好的工作计划。而众所周知，PMI的项目管理思想也就是：好项目是计划出来的。

  我以部门经理身份第一次参加公司管理层会议，听着总经理和各个部门经理探讨制定公司营运计划，其考虑问题的深度、广度都是令人惊讶的。作为一个技术人员，在抱怨公司管理的时候，如果能多想想，为什么他这么设置计划，这个计划在项目的总体流程中起什么样的作用，甚至可以有意识的和自己的经理谈一谈，虚心听取他们是如何思考和制定计划的。相信一定会有意外收获。

 

  其次，是授权意识。技术人员是喜欢动手的，什么事情都喜欢自己来两下子，事实上周鸿祎和史玉柱两位程序员出身的企业家，一直到事业取得成功，也还保留着喜欢到第一线做点事情的习惯。当然，做点什么事情和什么事情都做点，还是有很大区别的。我第一次担任部门经理的时候，我的领导告诉我：具体的事情，你分配给别人做了，就不要去管了，做错做对是他的事情，让他自己去负责。

  后来我才知道，我的领导告诉我的管理方式，叫做授权与信任，管理者要能容许错误的存在，而把精力放在整体工作进度的把握上和合适的人员配置上，下属犯了错误，对他也是一个教育和成长的机会，你帮他做的越多，实际上就越不利于他的发展。至于追求细节的完美，这种技术人员的习惯在团队管理上是万万要不得的。

 

  最后，是销售意识。没错，是销售。南京大学商学院陈传明教授曾经说，王安把自己的公司交给作技术的儿子管理，是一个双重错误，并且间接导致了王安电脑的倒闭，为什么呢？一重错是任人唯亲，二重错是技术人员缺乏销售意识。管理者，要不停的想办法让不同的人按照自己的理念来做事情，这些人可能是下属、同事、上级甚至客户，这就是一个推销的过程。

  有一种说法，认为每一个成功的销售都是好的领导者，我深以为然。技术人员往往看到事物的缺陷，而且容易比较主观；所谓销售意识，就是发现事物的积极一面，并且能够关注他人，这样才能让他人接受自己，进而接受自己的理念。好销售一定是外表阳光的，这也正是销售意识所带来的积极效用。

 

  回看过去写的一些管理心得，有时候会哑然失笑，既为自己曾经的浅薄，也为自己对管理方法管窥蠡测的勇气。希望3年以后我再看这篇文章，还是会哑然失笑，毕竟，我们一直在进步。