商业捷径：裹着糖衣的迷药

　　伯尼·埃贝斯是利用捷径的佼佼者。1982年，他缔造了世通公司。此后，为了让世通迅速扩大，他开始大肆收购其他公司。1999年伊始，世通已经收购了75家公司，公司总值达到了1700亿美元。

　　然而，伯尼并不擅长经营公司，他只知道做交易，收购其他公司。他离开世通的时候，公司债务高达300亿美元，完全是他热衷于收购其他公司所致。

　　大收购计划的确非常诱人。数额越大，就越容易成为众人瞩目的对象。但是这对企业经营并无太大益处。一些急于求成的公司和投资者所追求的其他捷径也对企业无益。这些捷径到底是什么？又为何会存在这些捷径呢？

捷径1：收购竞争者
　　依靠优质的产品和服务击垮对手，让他们收拾行囊回家，需要耗费相当长的时间。但是不要担心，只要你善于融资，学会收购同行竞争者，一切便可以一蹴而就。一次大胆的尝试，可以让你提前几年完成原先制定的公司战略，同时获得投资者的赞誉，让他们为你慷慨解囊。收购其他公司是最为普遍的一条捷径，可以筹集到大量资金。世通公司曾借此登上了巅峰。
　　然而，麦肯锡的研究发现：“半数以上的收购公司，在合并或是收购其他公司时，自身利益受到了很大损害。”研究同时令人震惊地指出：“一些观察家认为，合并和收购其他公司的个人动机着实让人感到耻辱，不过是为了扩大资金，或是提高自身知名度。”收购其他公司后，公司管理人员会成为受人瞩目的对象。人们对他们的赞誉也随之纷至沓来。麦肯锡对5 000次相关交易进行了研究(都是高科技领域的大交易)，最后得出结论：“一般来说，合并与收购其他公司会损害收购公司的利益。真正切实可行的收购计划寥寥无几。”
　　商务领域真正切实可行的收购计划，并不是那些热衷收购的公司做出的大手笔。实际上，循序渐进地收购一些小企业，的确可以提高公司的产值。这种做法虽然不会引起公众的关注，但是可以让公司受益匪浅。例如，思科公司就素以收购小型新兴企业而闻名，这些小型企业常常可以为思科公司开发一些新技术。
　　与此同时，小型企业向大公司靠拢后，不必担心进行长期科研以及自身发展所面临的风险，而且还可以吸引其他公司的一些顾客和雇员。更为重要的是，他们不必以自己公司和所有执行官的命运做赌注，进行前途未卜的金融冒险。现在，在西雅图和硅谷出现了一种新趋势。许多小型的新兴企业纷纷下意识地向思科或是微软靠拢，在他们看来，可以成为思科或是微软的一员，是无上的荣誉。
　　可悲的是，很多公司常常不假思索地实施一些骇人的大型收购计划。尽管这些计划并不符合商业原则，且需要承担很大风险，可是没有人试图对此加以阻止。为什么股东对此听之任之?为什么股东允许公司管理人员胡作非为?这一系列问题的答案是，投资人对此漠不关心。
　　尽管最后会面临绝境，但是在短期内，他们会尝到收购的甜头，会获得可观的利润。麦肯锡的研究表明，宣布收购计划的5天后，公司的股票价格一般都会攀升2.65%左右。仅仅宣布收购计划便可获得如此大的利润，的确不能对此等闲视之。
　　现在看来，似乎只有收购其他公司才可以让股票市场笑逐颜开。市场向来对公司间的合并不予理睬，合资企业只会使公司的股票价格下降3%。因此，如果你想要提高股票价格，只要宣布一下收购计划，一切都解决了。
　　为了走收购这条捷径，公司投入了几千亿美元，但是只带来2.65%的增长率。但积少成多，正是收购这条捷径得以继续的原因。例如，1996～2001年之间，喜力公司收购了欧洲啤酒市场上的许多公司。每次宣布收购计划后，公司的股票价格都会有所攀升，最后累计下来，公司的股票价格一共增长了12%。只是动动嘴皮子，并未采取切实行动，就有如此不俗的业绩，的确不错。不要忘记，伯尼·埃贝斯曾收购了70多家公司，而且世通公司在没有任何利润支撑的情况下，还提高了股票价格，一跃成为网络界的佼佼者。
　　我们需要认识到，不良交易之所以带来股票价格的攀升，并不是因为这些交易本身不好，而是因为它们迷惑了广大投资者。资本市场的非理性繁荣就是这种状况，公司间的收购更是如此。健康的资本市场应该是按照公司的业绩对其做出评估，从而有效地分配资本。公司之间收购对方的能力，并不能作为衡量公司的标准。
　　收购其他公司这种捷径，使我们沾染上了公司恶习。现在，大量的市场行为都以公司间的交易为主导，忽略了企业自身的增长。有必要指出，为了给这些交易提供资金，公司已是债台高筑。公司间的收购会破坏生产力，危及公司的生存。

捷径2：率先进入市场
　　许多人喜欢率先进入市场。他们认为，为了确保在新兴市场中赢得巨大的份额，应该敢于冒险，不惜付出一切代价。
　　一些公司成功运用了率先进入市场的原则。例如，可口可乐既是饮料行业的创始者，也是饮料行业的巨头。哈根达斯公司曾首次尝试向大众推销价格高昂的冰激凌，最后占据了冰激凌市场的半壁江山。率先进入市场的公司，通常都是最为生机勃勃的公司。即使这些公司的产品不再占据市场，它们也一定是市场的知名品牌，是市场的主导力量。
　　如果你认同这些成功事例，而且决定自己付诸实践时，一定要三思而后行。你现在可能是拿公司的名声和财产做赌注。事实上，从长远的观点看，率先进入市场常常是损失较多，收益较少。许多率先进入市场的公司占据主导地位之后，仍然无法盈利。
　　1998年，当默多克领导的天空卫视进入英国数字卫星电视领域时，面临两项重要任务。首先，需要将以前的客户转移到数字电视领域；其次，更为紧迫的是，需要与另外一家率先进入市场的公司———数码在线公司进行竞争。天空卫视为了取悦顾客，免费提供接收卫星信号的机顶盒———该机顶盒需要花费几百美元。数码在线公司立刻仿效天空卫视，取悦自己的顾客，但是公司的运作资金也因此翻了两番，并因此在2002年5月垮台。
　　天空卫视的确占据了率先进入市场的优势，然而公司在每位顾客身上都是只赔不赚，因为公司为了取悦用户，免费向他们发放数字电视接收盒。公司随后推出互动服务，希望以此挽回一点儿损失，但是公司的电视用户断然拒绝了这种服务。公司为500万用户免费提供了服务，也就是说，不要指望可以从这500万用户身上获得任何收益。

捷径3：结成联盟
　　以前，我从来没有听说过所谓的巴尼交易(Barneg deal)，直到最近我自己置身其中。
　　我在旧金山南部一条狭长商业街的后面，与一家市场策略网络公司的管理人员进行了会面。我们两家公司有着共同的客户，肩负着同样艰巨的盈利任务，可以取长补短。在会谈中，我们讨论了各自的计划，仔细阅读了双方的资料，甚至邀请公司的其他管理人员通过电话提供建议。对于两家准备进行首次合作的公司来说，我们所做的这一切是完全合乎情理的。
　　会谈结束后，对方握着我的手，然后说道：“我喜欢这种合作。这绝对不是巴尼交易。”我向他请教什么是巴尼交易。原来，巴尼是一个颇受小孩子们钟爱的卡通角色———一只滑稽的紫色恐龙，常常跳上舞台，挥挥手，然后对着人们说，它有多么仰慕对方。
　　巴尼上蹿下跳，不过是为了取悦观众，没有任何实际意义。此时此刻，我才意识到，我们现在的会谈也是巴尼交易，最后将无果而终。不过我们双方并不关注最后的结果，我们已经获得了媒体的好评。一个下午，就收到这样的成效，已经不错了。
　　并不是所有的结盟都将蜕变为巴尼交易，但是在现阶段，公司之间既要结盟，又要创造利润，实在是势比登天。90%的公司联盟通常都是步履维艰。真正可以运作起来的公司中，也只有2%的联盟可以维持4年以上。
　　以英国电信公司与美国电话电报公司(AT&T)之间的结盟为例，1998年，两家公司结盟后，组成了所谓的Concert公司。公司对外宣称，两家合作公司遍布世界各地的分支机构都可以视为Concert公司的分支机构，没有必要另行开设新分支机构了。一年之后，问题开始不断暴露出来。因为不是公司间的合并，所以很难节约成本；没有任何一个公司愿意放弃领导权；他们也不会放弃雇员，更不会将自己的准备金交给新伙伴。公司内部出现了争端，管理层也发生了变更。两家公司最后不得不分道扬镳。其实，这对所有员工都是一种解脱。
　　不要总认为与其他公司结盟是一条较好的捷径，可以提高公司的市场地位。即使结盟有时真的切实可行，也要耐心等待，付出自己的努力和代价；否则，只会蜕变为巴尼交易，无果而终。