追随智慧

追随智慧是一本介绍微软亚洲研究院成立的书，描述了1998-1999这段时间。以下的内容是我2000年读本书时的一些摘要，现在分享给大家。

 

想保持强大地位，我们就必须比任何人都了解用户的心思

 

聪明的员工会不断创造挑战，他们可以发挥潜在才能，探索崭新领域

 

每天都不是在原来的地方踏步，就有成就感

 

科研研究管理的关键在于如何找到这些人才，为他们提供良好的科研环境，让他们的好奇心和专业才能得到充分的发挥，创造出新的了不起的发明。

 

参加会议的人越多，效率就越低，所以他从不把一大堆人召到他的会议室里来。

 

会议室命名是李开复激发员工热情与幻想的首次尝试。弘扬智慧的最大障碍是权力。

 

他诚实正直、决策正确、目光远大

 

我觉得我的想法都不被接受，这是我要离开的很重要的原因

 

很难招到一个既懂研究又懂管理的人。要是找一个不懂研究的人来管理，外行领导内行，那麻烦就大了。

 

只有最优秀的人身后才会聚集优秀的人

 

比尔对科学研究有着充分的理解，并且对用户的需求有着异乎寻常的敏感。

 

微软的环境很开放，不同的意见都能表达出来，没有什么人会听到逆耳之言不高兴，只要你足够优秀，就能很快做出成绩

 

如果我们周围有哪一个杰出的人变得平庸起来，最优可能的情形是，他没有机会面对一个杰出的问题

 

重天赋而轻经验，注重学习能力而轻原有知识的积累

 

不容忍官僚作风，不容忍傲慢作风，更不容忍明争暗斗

 

你能让我做什么，你能给我什么？

 

不是要你做什么，而是你要做什么？

 

要做就做成世界上最好的

 

新东西是什么？

 

现代科学研究不是在家里闭门造车，而是在讨论中激发出来的

 

你的要点是什么？

 

学校里100多个教授轮流登台演讲，向新学生展示自己以往的成就和将要做的事情。学生们凭着自己的兴趣选择教授，教授们则煞费苦心地寻找最好的学生。

 

永远只聘用比实际所需更少的人

 

分歧久拖不决，至少说明我们不能百分之百的肯定这个人足够优秀

 

总之他要尽量寻找捷径，在前人的基础上继续前进，又能够超越前人，而不试从头做起。

 

我是在和人的智慧一同工作，而不是和人的年龄一同工作

 

你这样讲是没有意义的。你如果不同意的话，可以给我一个建议。你认为应该怎样去做？

 

别人都在做什么？没有做什么？做到什么程度了？将来可能是什么？

 

和自己喜欢的人呆在一起，做自己喜欢的事情，说起来真是人生两大乐事

 

外国缺少搞技术开发的兵，中国缺少的是将

 

在这个完全中国式的面孔后面，是一个完全美国式的文化体系、道德标准和工作方法

 

白板文化：随时随地讨论、记录和思考

 

美国这个国家之所以发展壮大，不仅仅因为善于发现，而且因为勇于探索、敢于涉险和大胆创新。它的力量不是理想主义，而是一种自由主义的平实功利的态度

 

凡人在困难的时候就会动摇，大导师的了不起，就是相信自己的判断，放手让自己信任的人去干。

 

在中国做事情，就是要有一个时间和目标

 

给孩子一个自信，比给他一大堆知识都重要

 

当他进门的时候，学生从来熟视无睹。讨论问题的时候，学生可以仰面躺在沙发上，而他自己却站在那里高谈阔论。

 

还故意安排在一个午餐时间，也许是要让紧凑的工作节奏不至于因此减慢

 

如果这个项目成功了，你就得到了信用。你一次次的积累起你的信用，你就成立这个领域的旗帜，也可叫做精神领袖

 

科研是在经济基础上建立起来的大厦，基础不行，大厦自然也不行

 

从夹缝中长出来的小草，所以她对周围的事情一直是防备心态，很敏感，不开阔。碰到一点小事，就很容易认为是有人要压她

 

研究人才、合作项目、学术著作、发明专利、技术原型、技术转移

 

从一个项目说起。详述工作的创新性。随时准备回答比尔提出的尖锐问题。别想用一些模棱两可的话蒙混过关

 

我认为他对所有事情都能明察秋毫，都能了解，但实际上不是这样

 

严重问题：总觉得项目做的差不多了；不愿意做苦差事；工作没有计划好；主动性不强；缺少责任感；每天都要老板吩咐做什么；不愿编程序，眼高手低；缺少独立见解，不习惯说不。

 

研究院不是慈善机构，不是大学研究所，不试想做什么就做什么。要看你对公司有什么实质性的贡献。

 

我们做的是5年后公司要用到的技术。5年其实很短，光技术原型、技术转移、项目应用、产品应用就需要花费1-2年时间

 

如何在微软获得成功、有效的交流与反馈、中美科研文化的差别、精彩演讲22秘诀、如何撰写科研论文、软件产业及微软文化、论文是怎样被审读的、什么是微软重视的研究、基础研究如何选题、怎样把科研成果转换成产品

 

微软有自己的发展方向，可能我的想法和它的想法不完全一样。在这里，要考虑公司的大方向，又要考虑把自己的研究和产品结合

 

我有明确的工作目标吗？我在工作中拥有适当的决定权吗？我在微软感觉自己被尊重吗？我被鼓励提出更新更好的方法去做事情吗？当我在工作中遇到风险的时候，我得到了支持吗？我有机会面对全新的富有挑战性的工作，并拓展自己的能力吗？我的经历很真诚的关注我的事业吗？我的小组成员可以开放和真诚地相互交流吗？

 

我也看出我的不足。我以为大家都很愿意对我讲他们心里的话，可是我发现他们还是觉得我是院长，不敢讲，这是一。第二，我觉得我在公平方面做的很好，但员工觉得我在管理方面不能完全公平。第三，他们希望从我这里学到更多的东西。看来我没有足够好的教导别人怎么学到更多的东西。

 

斯蒂夫绝顶聪明，处事果断，个人意愿极为强烈。

 

斯蒂夫鲍尔默很急切地与李开复单独约见，他很想知道李开复对自己未来的工作有什么期望。

 

他说你的方法虽然不正确，但你给他指出的方向是非常正确的。应该鼓励去尝试各种可能性，宽容各种思想。

 

好的制度就是使人才和庸才能够快速分化出来

 

一个在理论上有长远的影响力，而且影响是很大的，使得我们公司成为一个世界级的科研中心。另外一个，我们也是一个企业，是一个公司，所以，研究如果有应用价值的话，也是可以拿到产品当中，产生效益。

 

只有每一个人都能做好，公司才能好；公司好了，股票才能涨；股票涨了，每一个人都能得利。这个逻辑既简单又清晰。