多普达创建人杨兴平：技术为王的时代已经过去

我问过很多人一个问题“什么是对你最重要的”，很多人一下就被问住了，我的答案却很简单——空气，因为没有空气就没有生命。在物质快速发展的现在，人们拥有的越来越多，却把最根本的需求遗忘了。创业和做企业也是这样，你为什么要做这个产品、这个企业，是为了持续地满足你的客户最根本的需求，只有不断随着用户体验的变化改进你的产品和服务，才是企业得以生存、发展，乃至长青的关键。

技术不能主导一切

回想从硅谷到现在的创业历程，在惨痛的教训面前，我才刻骨铭心地感受到：单有强大的技术也不能确保商业上的成功。早在三十多年前，技术出身的我从学校毕业后就一直在硅谷从事技术研发，也做过几次创业，包括B2B、B2C，也做过图像处理技术……第一次创业是在1992年，当时在导师的带领下我进入波士顿的一家公司。几位导师的想法很好，要把大学里的研究成果转化成产品，我们的具体任务就是把人工智能和自动控制系统应用于核电站技术。当时技术很成功，但客户充其量只有十多个，因为美国当时加起来也不过才有几十个核电站，也就是说我们充其量只有几十个用户，虽然技术研究很专业，但市场路子却很窄。 1994年，我们还做了图像处理技术，团队开发出来的400万像素佳能数码相机在当时是世界上最早、最高百万数量级的数码相机。但当时技术太超前，电脑软件不能处理这样的图形，互联网传递速度又很慢，打印机根本没法打印这么高精密度的影像。可以说，技术很成功，相机却没有机会打入普通的大众市场，这个技术成果最后只能转到医院使用。

后来我们又开始尝试做移动互联网。十多年前，移动互联网在国外刚开始两年。那时考虑到电脑的利润越来越低，手机的技术含量也在变少，而互联网又很难赢利。我就想，为什么不能搭建一个无线互联网平台，让手机、电脑、互联网三个平台实现融合？有了这个想法之后，我立刻邀请两位合作伙伴开始投入技术研发。

随后，我们团队花费3年时间研发出世界上第一套智能手机操作系统，毫无疑问，在2000年时，我们的技术是世界一流。当第一款智能手机投入到美国市场时，却远远出乎我的意料，产品销售了一年，却遇到很大阻力，少有客户买单，总结原因发现，尽管美国市场传统的互联网技术比较成熟，电脑也相当普及，但人们却不适应用移动终端上网，加上产品用户体验做得不够完美，恰好此时又遇到美国互联网泡沫，在缺乏资金的情况下，不得不考虑员工的生存问题，最后将这套操作系统卖给了单纯做电子产品、还没进入消费类电子产品领域的苹果公司。

我开始相信，上世纪二三十年代“技术为王”的时代已经过去，再单纯靠技术挂帅创办企业的思路不再适应时代发展。要把死的技术变成活的东西，技术必须融合商业模式，必须考虑增加对消费者真正有价值的服务，而这些都是以往被忽略掉的。

更让我没有想到的是，苹果拿到操作系统两三年后（这时多普达刚成立不久），在原来的操作系统基础上做些修改，再把界面做得很漂亮，外观设计也花了功夫，又融入MP3技术，便做成世界一流的新产品并大批量上市，这款产品就是大家非常熟悉的iPod。苹果的成功深深刺激着我：“为什么掌握着核心技术的我们被迫卖掉企业，而靠整合别人技术的苹果却获得如此大的成功？”我终于明白，任何一项技术都不可能由一个人或者一个公司发明和完善，一个成功的企业要善于整合优势资源。

多普达教训

从硅谷回国，初衷是要发展移动互联网，但当时中国的移动互联网发展水平还处于“春秋战国”时代，要做移动互联网，得先在手机里面安装系统支持，再一步步提供应用软件。当时做这个时间还是太早，我便萌发了做智能手机的概念。2001年，我带着做移动互联网的想法创立多普达，开始了智能手机在国内的探索。当时脑中已经形成一套完整的思路：先通过植入应用软件做好智能手机终端，遵循一次性盈利模式；等待市场成熟后，一步步实现移动互联网，提供更多的增值服务。

多普达之所以能在短期内成为中国智能手机第一品牌，关键在于其高端智能手机的理念定位。尽管当时多普达在国内属于价格较高的手机，但其不管在设计理念还是功能上，都比同类手机强大，在高端商务人士中美誉度很高，所以销量也一直不错。有别于现在市场上的强势广告营销策略，多普达当时的营销思路是靠产品口碑宣传，没有花费太多资金在广告推广上。当时在电视广告上花了800万元，再加上平面广告，一共花费约2000多万元。惟一大规模的广告是《英雄》上演前，与张艺谋合作的“手机中的英雄”宣传计划。我当时的思路是，要想获得成功，首先要得到竞争对手的尊重和认可，在同行业做出榜样，必然会得到消费者认可。事实证明，这种靠口碑宣传的理念是正确的。

当时我也意识到，多普达操作系统仍然不够便捷，需要不断改进。在接下来的三年中，我也尝试着去改变多普达。但当时内心很痛苦，明明意识到服务的重要性却无能为力。因为多普达的操作系统被微软控制，我也曾经多次找微软高层甚至技术主管进行沟通，希望能真正从消费者的需求出发，改变做手机的理念和思路，却一直未能奏效。加上当时3G牌照迟迟未能发放，包括多普达在内的很多企业发展移动互联网经历了一个漫长的等待过程。直到今天，大多数手机企业发展移动互联网做得都还不能算真正意义上的成功。

做智能手机最终是为了实现移动互联的服务目标，单纯做智能手机终端没有核心竞争力。当时找投资人，与宏达代工合作，找微软做研发，我们自己做多普达品牌，之后再整合各种应用程序进入系统，发展移动增值服务。我当时很确定，在互联网时代，靠的是商业模式的创新，做得比较好的有谷歌和苹果，他们都是典型的连续性多次盈利模式。谷歌的每个点击都会带来经济收益，甚至你看不到它们页面上有任何形式的广告出现，尽管很多门户网站上广告铺天盖地，但跟谷歌相比，它们的收益可能微不足道。实现盈利模式的创新是多普达智能手机必须走的一条路子。

如果还在多普达，我必然会将一套移动增值服务方案应用进去。但2008年因为与投资方存在矛盾，不得不卖掉自己养了6年的“孩子”，很可惜也很无奈。多普达是我的Baby，没有人比我更希望他健康成长。这以后，我明白要想实现自己所认定的理念，就必须掌握话语权，这样才能让企业沿着我们所坚信的方向发展，否则难以真正掌控自己的命运。

乔布斯的聪明之处

退出多普达后的两年，我游历过很多欧洲国家，期间一直研究东西方哲学，对创业感悟颇多。古代人们喜欢把简单的东西复杂化，比如建筑、雕塑……浮躁的现代人又喜欢把复杂的东西简单化，这是人类社会发展的基本规律。从根本上讲，现代人需要内心深处的平静和宁静，什么产品能帮用户达到精神上的愉悦，这个企业必然成功。

期间刚好目睹中国股市2007年的大涨和2008年的大跌，看到股民的极度兴奋又极度悲哀，启发了我做“自然道”理财产品的想法，区别于市场上其他理财产品以数据模型为核心的特点，“自然道”从股民心态着手，设置决策系统，帮助股民克服理财中常犯的错误，从而降低投资风险。因为影响股民盈亏的不在于数据模型，而是股民贪婪与恐惧并存的心态问题。“自然道”将不再拘泥于卖终端，而更多地将靠卖服务，成功与否的关键在于能否真正做好用户体验，从内心深处打动消费者。

2008年下半年，正值“自然道”开发出第一代产品之际，李东生找过我很多次，邀请我去做TCL通讯的副总裁；2009年，我成为TCL通讯的CEO。之所以加入TCL，算是我和李东生的“君子协议”。我帮TCL摆脱困境，成功实现战略转型，“自然道”便可获得李东生30%股份的战略性投资。那段时间特别忙，一方面要照顾刚成立不久的“自然道”，又要料理TCL通讯的事务。加入TCL之后，我开展大规模的战略思路调整，着眼点依然是移动互联网增值服务，主推阿尔卡特的一款SNS手机。开始跟国外运营商洽谈时，很多人认为我是要跟苹果和黑莓竞争，成功的可能性几乎为零。其实，那是一款专门针对喜欢聊天交友的高中生、大学生用户的SNS手机，用户群体完全不同于以Email功能主打的黑莓。这款手机价格便宜，用户每月只需要支付少量流量费用即可。后来TCL的营收的确奏效，股价从4毛多涨到4块多，一年之内TCL经历了冰火两重天境地。从去年8月到现在，TCL几乎每月销售量都在大幅提升。TCL的这段经历再次证明，一定要抓准用户群体的根本需求。

做了几十年的创业，感觉最根本的还是做“用户”。都知道消费者是衣食父母，但真正花大心思，把精力放在消费者身上的企业却很少。以往的经历，让我清晰地领悟到：“自然道”发展的关键在于服务的创新和商业模式的创新，要找到模仿者难以取代的核心价值。我现在也在非常用心地研究用户体验，包括心理学，相信经过3~5年培养出来的“自然道”会非常有价值。我所谓的价值不单是商业价值，还有对人本身有价值，这不仅体现在“自然道”产品上，还体现在社会对产品的认可与否。

苹果的成功，绝对不是仅仅归功于乔布斯的智慧胜人一筹，而是他牢牢把握了一点：“做增强用户体验的新产品”。乔布斯懂得消费心理，在苹果团队中，“心理学家”和“艺术家”们主导和驱动技术人员。到今天，苹果也没创造出核心技术，依然是整合别人的技术。有些人说乔布斯是“世界上最大的贼”，但这种说法不公平。苹果很聪明，很少耗费精力做技术研发，他们申请的技术专利很少，却拥有很多用户体验专利。比尔•盖茨也是这样，微软属于营销型公司，盖茨最值得所有创业者学习的是：他懂技术，更懂产品营销，在战略掌控中能完美地将技术和营销结合起来。

创业邦：你认为怎样才算好的创业公司？

杨兴平：从创业的角度讲，不能光说技术好、产品好就能打遍天下，现在很多好的东西都是靠整合。只有商业模式好，用户体验好，又善于整合良好技术的公司才算是一个比较好的公司。

创业邦：你怎么看待国内企业的技术创新？

杨兴平：现在不管是政府还是媒体，都在提倡技术创新，企业也已经引起了足够重视。国内企业善于模仿，学习能力强。但真正做到位的不多，技术创新需要大量的资金和人力资源的投入，比如Intel一年在技术研发创新上的投入是100亿美元，这跟国外还有一定距离。

创业邦：你认为多数互联网创业者存在哪些问题？

杨兴平：最大问题是盈利模式问题。三四十年前，卖一台电脑或者电视机的一次性盈利模式已经过时，利润率太低。要像谷歌、苹果等公司靠盈利模式的创新，实现多次盈利，多数企业还是未能从根本上摆脱互联网传统的模式。

创业邦：你怎么看待商业模式与产品的关系？

杨兴平：过去简单意义上所谓的以市场为导向，主要是指从商业模式的考虑。但最终其实不是以市场为导向，而是以用户体验为导向。一般企业从用户的基本需要考虑，稍微好一点的企业会从用户的根本需求考虑，而真正好的企业会从用户内心深处考虑。

创业邦：企业该如何做品牌？

杨兴平：现在很多企业不太会做品牌，其实品牌的诞生，单靠强势的广告宣传，靠作秀，不见得会被尊重，最根本的是要考虑对消费者真正有价值的东西。

杨兴平简介：

1961年9月出生，博士。1982年西安交通大学本科毕业，1985年获得西安交大工学硕士学位，1987年获得加州大学工学硕士学位，1989年获得加州大学工学博士学位。

杨兴平博士归国后创办了多普达通讯有限公司，并在2001年-2006年任多普达通讯有限公司CEO（首席执行官）兼总裁。兼任上海自然道信息科技有限公司CEO（首席执行官），多普达通讯有限公司荣誉董事长职务。

2008年12月25日，TCL集团聘请杨兴平为公司副总裁，主要负责TCL移动通讯产业的品牌业务。2009年3月25日，TCL通讯委任杨兴平为其执行董事及首席执行官，由2009年4月1日生效。

原文链接：http://tech.sina.com.cn/t/2010-10-11/14234732165.shtml

 

 

“多普达之父”杨兴平

缔造下一个苹果神话

　　残酷的创业经历，教会了这位工程师出身的创业家一个道理——技术必须融合商业模式，才有生命力

　　本刊记者  徐琳玲  发自上海

　　下午5点，在自家公司陆家嘴的办公室，杨兴平刚刚结束TCL2009年财报公布前的董事会电话会议。辞去TCL通讯CEO两个月后，他还担任董事职务。

　　“2009年，TCL全年卖出手机1612万台，超出预期60%。”他兴奋地告诉记者。巨额亏损、股价低迷的TCL手机业务顺利地实现转型。杨兴平没有辜负李东生对他的重托。

　　短短一年间，这位“多普达之父”，再次证明了他对无线互联网前瞻性的理解。10年前，他在硅谷带领团队开发出智能手机操作平台，帮助成就了史蒂夫·乔布斯最具革命性和商业价值的传奇——苹果iPod的成功；回国后的几年间，他一手缔造了多普达，但因为与资方矛盾而出走。

　　挂断电话，是重圆自己另一个梦想的时候了。

　　本土的“苹果”神话

　　杨兴平办公室的另一头，就是另一个梦想的研发团队所在。4月份即将面市的第一款产品——“自然道”理财手机软件，正在紧张地进行最后的测试。

　　光看看股东名单就知道这家公司的分量——前网通CEO田溯宁、TCL通讯和杨兴平本人各持1/3的股份。2008年，出走多普达两年后的杨兴平成立了上海自然道通讯服务公司，决定再一次创造苹果、黑莓式辉煌的梦想。

　　杨兴平选择教育和理财领域作为切入口。“没有一个种族比华人更在乎下一代的教育；也没有比如今的中国人更热衷理财的。”他本能地排斥在中国已有成功商业模式的聊天交友和游戏，“不创造价值”，而沉湎游戏无异于“吸鸦片”。

　　想一想每天有多少股民在证券交易所开户，就可以想象这个市场有多庞大——这些中小散户大多依靠各种小道消息来操作股票买卖。杨兴平提供了一个数字——过去几年中，中国股民平均损失高达6万人民币。这很容易激发一个知识分子的正义感，同时也让一个创业知本家嗅到商机。

　　这款手机软件将提供一套全面的移动理财解决方案：用户可以通过电脑、手机终端，在平台上享受股票、基金、银行、保险在内的理财服务。产品形式包括PC版、JAVA版、手机WEB版等。“我不能保证一定赚钱，但可以帮他们控制风险。”

　　这正是杨兴平鼓吹了7年、挽救了TCL手机业务的“3G+4C融合”理念——将计算机、通讯、消费电子产品、基于互联网应用的内容和服务(英文中均以C字母打头)在无线通讯的3G平台上实现融合。正是他拿出这一理念的细化合作方案，亲自和国内外的运营商一家家地谈，让他们看到赢利前景，为TCL赢得了大笔订单。

　　2008年，也是这个关于无线互联网未来趋势的预言，打动了正为TCL经营状况焦头烂额的李东生。在前后多次“请君出山”的诚意下，杨兴平最终答应李东生出任TCL通讯的CEO。

　　两人达成了一个协定：杨兴平帮助TCL手机业务转型；如果手机年销售量到达1000万台，扭转亏损的局面，TCL作为战略投资人向自然道注入一笔资金。

　　这几乎是拿自己的职业声誉做一次高赔率的赌博：TCL已经连续两个季度巨额亏损，从万明坚到刘飞频繁“换帅”，在2008年金融危机的冲击下，欧洲市场萎缩，经营状况继续恶化。

　　“我所有的朋友都反对我这个决定。他们说，你会死得很惨的！”

　　一年内，杨兴平“4C融合”理念的实践，让一家国有制造型企业走出旷野。似乎也没有理由怀疑，他的这只“苹果”还不到成熟的季节。

　　“我很看好这个健康理财，我相信，未来可以做到5000个亿，上万亿都有可能。”办公室的白板上梳理着他20多年创业史，在结尾处，他重重地涂抹上黑圈。

　　“狭路”相逢乔布斯

　　和史蒂夫·乔布斯的遭遇，是杨兴平人生最大的遗憾。

　　回国创业之前，他曾是硅谷高技术公司PIXO的技术副总裁，带领着一帮硅谷最优秀的工程师花3年时间研发出第一套智能手机操作系统和无线互联网服务平台。2000年，美国互联网行业跌落到谷底，花完两亿美元风投后，PIXO陷入了生存危机。最后，不得不把技术卖给一直在硅谷企业群中寻找机会的苹果公司和荪。

　　“我们提出的价格和条件都很低。谈判时，主要就为员工的安置问题和苹果讨价还价。当时情形很不好，想到能让这么多员工们都保住工作，已经觉得很好了。”

　　一年后，乔布斯将之结合MP3硬件技术，加之“点石成金”的商业模式和营销天才，推出了消费电子产品史上一个巨大的商业传奇——iPOD。

　　这深深刺激了杨兴平，他不断地问自己：为什么一个在技术上没有任何创新、组合而成的产品能让全球几千万乃至几亿的消费者为之痴迷？为什么只有苹果能做到这种商业的极致？

　　他从口袋里掏出一只iPhone，放在掌心——那是2007年6月30日苹果在全球发售首日推出的第一代。在一千个日日夜夜里，他把这只扁长物体放在掌心摩挲着，怀着复杂的心绪研究每一个细节：色彩、材质、延伸线条，从外部设计到内部逻辑。

　　一切是因为被业内奉为神明的“苹果教教主”乔布斯：这个并不精通技术的奇才，把技术、设计和商业模式完美地结合起来，制造出一个接一个神话。也幸亏是乔布斯，当年PIXO还卖了一部分硬件给世界IT巨头荪。“我清楚，如果把软件技术卖给他们，绝不会有苹果那样的成功。”

　　如今，杨兴平对乔布斯精髓的理解，已从用户体验和商业模式上升到了形而上的境地。他用了个很感性的说法——一款人见人爱的产品一定是“触摸到人们的灵魂深处”，“那是一种让心灵愉悦的东西”。他做过一个比喻，就像基督徒遇到困难时想到上帝，心中涌过的那一刹那的感受。

　　十多年前，“技术至上”的杨兴平觉得，最大的成就是做出一个很牛的技术：他曾带着团队开发出当时最先进的数字成像技术——佳能数码相机一代的核心软件，最早想到在无线平台上融合3C技术，最早开发智能手机操作系统……然而，这些无数汗水和心血换来的成果，或是商业环境不成熟而不得不转卖他人，或是束之高阁，若干年后被别人抢了先机。

　　残酷的创业经历，教会了这位工程师出身的创业家一个道理——技术必须融合商业模式，才有生命力。纯粹的商业利益，还满足不了知识分子的情怀。他修正了自己的职业目标：“做出一个产品，使人们的生活更幸福”——这也是乔布斯的理想。

　　2001年推出的智能手机多普达，体现了杨兴平对技术与商业的重新理解：操作系统是微软的、核心处理芯片来自英特尔、设计加工依靠台湾宏达、生产牌照来自CEC(中国电子集团)。3年后，不拥有任何核心技术的多普达逐步实现盈利，甚至成为高端商务人士的一种身份象征。

　　当时，国内一位著名的“手机狂人”专门跑到上海来找他。他急切地问杨兴平，“你做多普达品牌花了多少钱。”“我让他猜了3次。他说10亿，我说你再猜，他说5亿。”让对方大吃一惊的是，总投资不到1个亿，最大的投入是2000万——借势张艺谋的电影《英雄》做广告。那正是中国手机制造业由兴转衰的时候，砸上十多个亿的案例比比皆是。

　　但不久后，杨兴平原本寄托在多普达上再造苹果传奇的梦想，也不了了之。

　　一个理想的现实主义者   

　　乔布斯的狠，是仁厚温和的杨兴平永远学不来的。

　　2001年回国筹办多普达时，杨兴平通过别人介绍，结识了“台湾芯片小巨人”王雪红。彼时，这位台湾首富王永庆最出色的女儿正为如何进入大陆市场而犯难。一个需要顺畅的通路，一个需要产业方面的支持，双方一拍即合，成为合作伙伴。王雪红以个人名义投资，控股了多普达。

　　这为后来的分道扬镳埋下伏笔。2006年，当王雪红旗下另一家公司宏达不再满足于为多普达设计加工、要求通过吃进多普达的方式进军大陆市场时，遭到杨兴平当然的反对。双方在董事会上激烈争执。最后，杨兴平以出局为条件，换取了资方把多普达推向全球市场的微弱许诺。

　　后来，这次并购因消息透露后宏达股价大跌而没有实现，多普达得以保住在国内的品牌。不过，如今的多普达已不行走杨兴平当初规划的蓝图中。

　　杨兴平很不愿意回忆这段不愉快的过往。这次出局让他得到两点教训：一个事关公司股权，一个事关个人的坚持。

　　商场如战场。以冷酷无情著称的乔布斯曾多次“干掉”自己的对手，他欺骗、掠夺过离他最近的朋友和合作伙伴。而他的劲敌——比尔· 盖茨为巩固自己的地位，也赶走了曾经支撑微软技术的核心人物。在商业和政治的历史上，关于野心与权力斗争的故事贯穿始终。

　　“可我觉真得乔布斯不快乐。我和苹果渊源很深，他的员工、身边的人没一个喜欢他，都憎恨他。我想这就是他生病的原因。他还是很强大，很顽强地在抗争。剩下的问题就是如何超越自己了。”

　　在加州大学读博士的时候，杨兴平开始着迷于中国哲学。他被两千年前老庄的哲学所吸引。他相信，如果学习和顺应自然和宇宙的“道”，就能和外部世界和谐相处，到达人生满足感最高的境地——天地人合一。连新公司名——“自然道”也充满道家风范，它源自老子《道德经》25章：“人法地，地法天，天法道，道法自然。”

　　在理财手机软、硬件研发设计的两年间，他成为一个苛刻的“把关人”，专注每一个魔鬼的细节，不断地提出需要改进的地方，力求简洁、美观、好用，从形到魂尽可能完美。

　　是的，苹果的成功几乎全部取决于乔布斯这个疯狂而神经质的完美主义者。杨兴平永远不会向员工咆哮，朝他们大喊“下地狱去”或者“你们这群白痴”。他希望以自己的方式走到同样的终点：给他们讲道理，送他们每人一本他的朋友、一位待在苹果很多年的研究者的书。该书开宗明义——“首要的是一个人类学家”。

　　与杨兴平打过交道的人，都体会过他推销自己想法的那种力量，柔和、没有侵略性，洋溢着孜孜不倦的热情与韧劲。正是凭着这种力量，他为TCL手机实现了战略转型——2009年空降到这家国有地方企业后，他一个个找中高层干部“深度地沟通”，推行自己的“3G+4C”融合理念。

　　杨兴平总结说，自己常常跌倒是因为过于理想主义。“我如今追求做一个理想的现实主义者。”他并非不谙中国国情的海归：事实上，他非常注重与各级政府官员的沟通，总是首先从他们那里寻求支持。

　　也有争得面红耳赤的时候。每到这时，他觉得自己的修为还不够。刚回国时，他曾在内地为一个手续问题与某个有意刁难的政府部门对峙了很久。“人家都劝我，我就是不屈服。最后(他)向我们道歉了。”

　　2009年传出杨兴平炮轰移动运营商既做运动员又当裁判员的新闻。“大家以为我是吃豹子胆，自寻死路。但我相信我的话，那些中高层管理者都觉得有道理。”

　　他超负荷地运转着，一天12个小时，睡觉时也常常在考虑工作。他把一年的空暇攒成4个长假回美国陪家人。2006年出走多普达时，是他与家人在一起时间最多的时候，全家一起到欧洲旅行了两个月。

　　16岁的女儿即将上大学，他报得出她心中向往的十来所大学的名单，并为她过重的学业负担而忧心。回国创业的头几年，小姑娘常常因为爸爸不在家发脾气。

　　“她现在大了，有自己的朋友和圈子，也不太在乎我在不在身边了。”他很失落。

　　他随时随地都能倒头入睡，他记不得自己有过焦虑的时候，“只要像老子那样抛开名和利这两样东西，我相信，人就不会焦虑。”

　　在梦里，49岁的杨兴平有自己的恐惧——常常梦见自己在考试，成绩揭晓，他只得到了30分，每每吓出一身冷汗。这是现实中真实发生过的——在加州大学期间，这个很厉害的中国学生曾拿过30分。他依然拿的是最高分。

杨兴平      我绝对不是纸上谈兵

本刊记者  徐琳玲  发自上海

人物周刊：您在硅谷和国内有20多年产业经验，怎么看待中国经济的产业升级？

杨兴平：大家都清楚，靠消耗土地、人力、环境资源换得的中国制造不能持续了。我看到，经济学家和政府官员都做了很深入的探讨。可是，没有人真正指出中国经济转型的关键要素在哪里？如何进行转型？

中国几十年来都在强调技术，只要掌握了核心技术就好像掌握了一切。半导体、软件、芯片设计、生物、医学等等很多这种高科技的议题都提上来，每一个开发区几乎都要做这些高科技。事实上，我们都做不了，即使全中国来做一件事也做不了。从人才培养体制和研发投入看，我们都不可能到达美国这样的原创能力。

我们一定要转变理念，用一条非常务实、非常现实的路径来实现中国制造。

人物周刊：这是一条怎样的务实路径呢？

杨兴平：我觉得，设计才能够成为驱动中国制造到中国创造的原动力。我说的不是指传统的工业设计，而是把用户体验设计、商业模式的设计，跟工业设计结合起来。不管是汽车、手机、电脑、家电还是日常消费品，这个原理都是可以实行的。

日本、德国在这方面做得比较好，我们更多要像日本和德国这种企业学习。但是，我们可以学习美国的商业模式和用户体验的创新。未来3到5年，只要我们的思路对了，中国的经济就能真正地腾飞。

从IT行业来看，就是一种5C融合模式，是把3C和用户体验、互联网内容进行融合。如果能够贯彻到中国每一个制造型企业里，能很容易把效益平均提高一倍。举个例子：我正式接手TCL差不多一年时间，唯一做的就是调整思路，这帮助我们赢得了各大运营商，尤其是海外运营商的大力支持，接到订单大大增多了。

人物周刊：就现状来看，把技术、商业、工业设计三者结合得好，恐怕不这么容易。

杨兴平：实践起来是比较困难。这需要对这三者有很深刻的理解。

现在我越来越觉得中国大学要调整办学思路。我们还是在延续100年的这种大学的模式。大部分大学都是院士在做校长，他们更多可能是崇尚学术研究，或者忙于做行政，多数没有考虑过：他培养什么样的人才会对中国经济的发展有较大贡献。

未来3到10年，一定要转换办学的思路。更多的侧重于培养应用型、复合型人才，培养学生时，要特别强调商业模式、消费者心理、工业设计这三者结合的重要性，而不只是技术。

斯坦福为什么能在短短几十年里成为世界一流的大学？有一个核心因素：有很多教授是从工业界去的，他有产业经验，他知道怎么样培养人才能真正对产业发展有价值。中国大学绝大部分教授是没有产业经验的，一直呆在学校里写论文，而企业里的人也没有办法回到学校去教授。

人物周刊：一谈到大学，中国人总在焦虑地问为什么我们还没有出大师？

杨兴平：我认为这种追求不现实，也没有必要，美国的大师很多，一个大学有几十个诺贝尔奖得主。但中国怎么能够在近十年培养几十个诺贝尔奖得主呢？即便是培养出几十个诺贝尔奖得主，又怎样呢？

我们更需要的是解决中国制造的问题，中国经济在未来10到20年还能不能更上一个台阶？更需要从中国的工业发展、经济的发展来考虑如何办大学、如何搞科研。无形中，最终就实现中国制造到中国创造的转变。

人物周刊：这都来源于您的产业经验么？

杨兴平：这是在我骨子里，我血液里面，是通过做产品、做企业慢慢悟出的道理。如果我没做多普达，没在之前做智能手机操作系统，甚至在美国20多年的工业经验，我是不可能得出这个结论的。这绝对不是纸上谈兵的，是我摸索几十年得出的。

人物周刊：您现在做的企业是否会是一个实践5C融合的案例

杨兴平：我现在要做的与这些事情都是相关联的。从3C到5C这个过程中，我觉得我影响了很多人对产业的看法，一定会对中国的经济转型起到一种推动作用。

但是，我必须要自己能够去实现它，比方说，我做多普达、帮助TCL转型、做自然道，我自己能不能做出一个5C融合的企业呢？通过这个企业不断摸索和实践，能不能总结出一个原理，把它推广到整个中国——这是我想要追求的。

中国创造或者是中国经济转型是一片大森林，这是整个国家要去实现的，但现实中，要形成这样一片森林，必须要有一棵棵健康的树，用3到10年把它培植起来。自然道公司就是我在培植的一棵树。