项目管理的中庸

从人类社会的诞生开始，管理就进入了人们的生活中。从古至今，无数先哲不断的在实践中总结了很多管理经验，并著书立说，有众所周知的《资治通鉴》，还有不为人熟知的《反经》，他们从多个方面对管理进行阐述，激发人们对管理的思考。管理的系统化理论化的时间还很短，并且大多从西方引入，他们更多的强调量化和流程化，人性化的东西相对来说太少了。而我国古代帝王治理天下首先强调民心的重要性，然后才是治理的谋略。我们在日常的项目管理中是否可以融合国内外的管理方法,逐步形成自己的管理风格，这是值得我们思考的问题。

儒家思想源远流长，被国人所广泛接受。它主张中庸之道，程颐诠释中庸云：“不偏之谓中，不易之谓庸。”（朱熹《中庸章句》引）。中庸强调正，要按照自然规律做事，我们日常的工作生活又有几个人可以做到中庸呢，中庸只是我们追求的一个境界。在项目管理中中庸之道可以一定程度的弥补现代管理方法的一些不足，使管理更加符合中国的国情。下面我就借助我们完成的一个企业应用集成项目来阐述我对项目管理的一些理解，希望能和大家进行一下交流。

场景：国内某生产制造公司对企业内部的信息化很关注，几年内陆续部署了呼叫中心、财务系统、办公自动化系统、供应链系统和ERP，然而多个系统采用的是不同公司的产品，他们之间没有办法进行有效的信息沟通，形成了多个信息孤岛，该公司现在委托我们对企业的现有的应用信息系统进行整合，使企业的信息沟通更加有效，可以提供更好的决策支持。

在所有的合同签订后，我们项目组被指派完成该工作。项目的工期为6个月，我们的人员配备共六名，项目经理一名，系统分析员一名，开发人员3名，配置管理人员一名。

我担任项目经理，并且很明显我们采用了项目的组织结构，更加有机会把我们项目组缔造成为一个有高度凝聚力的团体。但是在项目刚刚启动的时候，项目组成员之间还不是很熟悉，需要进行磨合，项目经理需要发挥自己的领导才能，把大家的工作和思想统一起来，为以后项目的顺利进行奠定基础。古语说“乱世用重典”，所以我们制定一套了制度来规范个人的工作行为，并严格执行，一定程度上加快了项目组的磨合过程。比如：强制固定了工作时间和工作地点，促进内部交流。当然我们也采取了一些提高团队凝聚力的方法，如：我们为项目组定义了一个名字，增强各位成员的归属感；不推荐项目组成员加班，避免由于过度疲劳引起厌烦情绪，提高工作效率。

因为有更高凝聚力的团队内的冲突程度就会不足，所以项目就比较容易偏离到一个错误的路线，项目的风险更高。为了保证我们项目组沿着正确的方向发展，我们正式公开的确定我们的目标，并且通过定时的评审，广泛邀请项目外的人员参与。

我们的系统依照需求分析、总体设计、详细设计、编码、测试和产品化的过程进行。

在需求分析阶段，我们需要确定项目的工作范围，然后在此基础上制定相关的范围、人力资源、采购和风险计划。我们首先需要知道各个信息系统可以提供的信息和需要从其他系统获取的信息，以及客户对系统在决策方面的期望。需求的获取和确定由配置管理员协助系统分析员完成，我对系统分析员进行了充分的授权，使得系统分析员可以放手去做。按照他认为有效的方式和客户进行沟通，并且为了保证工作的质量，我们组织了多次评审，使得项目组高效并且可控的运行。同时我们的开发人员对可能使用的技术进行预研，了解技术风险。对于各项计划的制定我们采用从下到上的方法进行，使得整体的计划相对比较准确，并且得到所有组员的支持，增强项目组工作的协调性。

然后我们对整个系统进行总体设计，抽象的架构图显示系统主要由两个部分组成：MDE服务器和适配器。其中我们采用了我们自主开发的消息中间件作为MDE服务器。根据总体设计的结构，我们对WBS图进行进一步的细化，然后对风险、人力资源和采购计划重新分析，更新了这些计划，使计划和项目的进度尽量同步，提高项目管理的准确性。

我们的项目顺利进入详细设计阶段，成员之间的配合也逐渐比较的默契，大家都有一个共同的目标，随着项目的顺利进行每个人都很有成就感，工作积极性很高。然而世事难料，客户的一个高层坚持需要在４个月的时间内完成所有的工作，他们提出可以增加我们项目的费用，我们公司上层也觉得这样是可行的，就对整个项目的期限进行了修改。按照软件工程的工作量的计算方法来说增加开发人员就可以按时完成项目，故此我们公司决定给我们项目增加2名开发人员。

根据变化，我们对计划进行了调整，对工作也重新进行了分工，表面看来项目还是可以稳步前进的。事实并非如此，加入的新成员没有办法短时间内开始工作，我们需要指派一个老成员来指导他，同时他会向其他多个项目组成员了解系统的情况，项目的进度开始有了一些延时，我们并没有意识到问题。此时项目组再次进入磨合期，我又严格的执行项目组的制度。对老成员也按照制度进行管理，他们的工作效率有所下降。现在重新进行分析，发现统一严格执行制度看似符合中庸的思想，其实是错误的，中庸强调按照自然规律办事，而我没有看每个人的实际情况，而采用了对新成员的标准来管理老成员。我当时应该因人而异，不应该采用统一的标准进行管理。

随着项目的推进，我们发现项目的进度有了比较的大的延时。公司高层也意识到了问题的存在，规定项目组必须加班。项目的进度逐渐有了提高，好像一切逐步进入掌握之中。然而项目经过短暂的加速之后，进度再次明显落后，项目内漂浮疲劳和浮躁的空气，团队的合作不再是那么和谐。大家对项目目标的追求不再那么热情，疲劳的感觉冲淡了激情。有的成员认真的工作，有的成员有严重的抵触情绪。我国的儒家主张和谐，和谐的团体才有最高的工作效率，怎样才能再次把项目组团结起来呢？在大禹治水的故事中我找到了好的方法，筑堤防水不如疏通。我们组织了一个项目组内的交流会，大家通过不记名的便签提出自己的意见。根源在于大家对长期加班的厌烦情绪，所以我们集体放假一天，然后取消强制加班制度。团队的工作效率在经过调整之后又进入了高峰期。

我们项目在测试阶段系统分析员和开发人员全部参与，但是测试的效果并不好。在学习项目管理后进行思考，发现问题主要是没有对测试的内容进行详细的ＷＢＳ分析，所以人员的分工不明确，大家的工作有很多重复并且还有部分遗漏，在测试开始的时候也没有制定完整的测试计划，使测试的过程失去了控制，以至于对测试的质量控制也没有办法进行。如果使用适当的项目管理工具，应该可以一定程度的避免问题。

最终项目并没有能够按时进行交付，我们的反思结果是对项目的变更管理不善，并且项目成员的工作量并不能按照人月的计算方法，不能忽视人员之间的交流所带来的消耗，增加人手并一定能够缩短项目的开发时间，以至于在缩短工期后项目计划中时间的估算严重偏离了真实的情况。

通过本次计算机信息系统集成项目经理培训，详细学习了项目管理方面的知识，特别是其中明确提出的九个知识点，再次对以前管理的项目进行思考。我总结了几点体会：

2????? 项目经理是领导者和管理者，必须具备多方面的能力，包括管理、谈判、财务。

2????? 项目管理是需要不断反思自己，不断完善的。

2????? ＷＢＳ图可以比较全面的描述项目的所有工作，需要随着项目的推进不断的完善ＷＢＳ图。完善的ＷＢＳ图也提供了工作分配的依据。

2????? 项目的任何阶段都需要进行计划，使项目一直在可控的范围，就像九个知识点一样，每个知识点都有计划的部分。

2????? 在项目进行的过程中最重要的还是人的管理，不论我们在这个过程中采用多么先进的开发和管理工具，它永远不能掩盖人的重要性。

2????? 适当的压力可以产生工作成果，但是压力过度就会产生负面效果。

2????? 注意项目管理中的细节，就像左美云教授说得“管理在于悟性，管理在于细节”，注意人的差别，因人制宜，充分发挥个人优势。

我个人对项目管理的一些浅显的认识就说到这里，希望可以和大家进行交流，不断提高我们的管理理论和实践水平。