Always look on the bright side of life

某年某月的某一天，我走在下班的路上。之前跟一个员工进行绩效考核面谈的场景，不断在脑海中翻滚。回家长路漫漫，在幽暗拥挤的公交车上，行动受到了严格的限制，却给思考留下了充足的时间。

当时的情形是，在一系列复杂的考量之后，这位员工的考核分数不是最差，但也并非属于优秀之列，他始终无法认同这个评价，并且采用了比较激进的沟通方式。今年公司对绩效考核制度进行了一些调整，并且加强了落实的力度，而我们也是第一次被推到了绩效考核的风头浪尖上，当然也让我们有机会在组织文化和个体行为方面观察到不少有趣的事情。

虽然经理们一直在宣讲说，要做到公平其实是一件很难很难的事情，但至少在我所能看到的范围内，总体上看还是非常公平的。而且特别有意思的是，往往最好的和最差的知道自己的评分结果的时候，都没有太多的抱怨，反而是分数居中的个别同事，特别在意一些细小的差别。其实我从骨子里并不觉得这是一件坏事，虽然有时会花费自己成倍的时间和精力，因为对一些问题开诚布公地深入探讨，会使得彼此更加了解对方。

这里的彼此，指的是员工和公司。因为在工作场合，我不得不用屁股思考，聆听他的每一句投诉，并在大脑中不断拼凑一些冠冕堂皇的词汇。下班以后，看着来来往往的人群，突然想起曾经听到过的半空和半满的哲理，以及前些年香港经济萧条的时候，在广东经常看到的一个公益电视广告，广告上很多香港明星一起在唱一首叫做Always look on the bright side of life的歌。有时候，一些简单的道理就可以解释很多事情。关键的一点是，这些道理可以让人从一种激烈对峙的状态下平静下来，或者从一种富有灵性的视角来观察和处理一些棘手的事情，小到绩效考核，大到人生选择。

幸运的是，跟这位员工的沟通被分成几次进行，每次之间留有一定间隙，便于双方深入的思考。在争论激化的过程中，多个论点常常同时出现，这时我们需要一个有序地控制，逐个地进行分析。这种条理化的方式很容易被接受，因为双方都是崇尚理性的工程师，并且都以就事论事的职业习惯为荣。这种行为方式本身已经使得问题得到了很大程度上的简化。最后讨论往往会被引向一些深层次的命题，不管最初的问题本身最后是否得到最完整地解决。这些深层次命题的出现，往往会预示着争论很快会以一种至少在心理上双方都能够接受的方式结束。

比如，一般来说，考核的规则和流程常常成为一种冠冕堂皇的争论焦点。一些怀疑论者习惯于仅仅基于纸面上的规则来进行逻辑推演，试图挑战其合理性或者公平性，却不知整个逻辑运算的出发点本身就是片面的，还想用这些片面的规则来论证某个符合自己价值观、利益考量或者只是情感因素的命题。纸面上的规则，或者我们称之为制度的东西，在各个公司都大同小异。因为那仅仅只是全部规则集合的冰山一角，水下的一大部分，我们称之为潜规则，或者官方一点的说法，叫做企业文化。好的企业文化是一种粘合剂，它能激发员工的潜能，但未必鼓励每个人成都为英雄，而是在各有所长各司其职的基础上形成合力，以一加一大于二的方式实现某些共享的目标。一些做得好的公司会用一些看起来不错的方式，比如多个坐标轴，把一些企业文化或潜规则显性化，但程度往往十分有限。而关于公平性，记得我曾经工作过的一个公司的老板对我们说过，人本来天生就是不公平的，从出生那天起，你的富贵贫贱就由不得你选择。当然，说这句话是需要语境的，并非所有的场合都能够说，至少很多出色的政治家或者社会变革的推动者，赖以生存的就是人人平等之类的口号。但你细想起来，这句话还是寓意深长的，至少它没有否定后天的努力，并且对于愿意接受挑战的人会十分受用。

回想起来，其实从以前的老板那里学到的东西还很多，虽然也没有多少机会来表达感谢。大概是因为当时公司很小，大家都很熟，在那样的语境下，可以说很多在大公司里面没法说的话。其中特别有意思的一点就是员工和公司的关系，其实就是相互利用。也就是说你要实现你的价值，唯一的办法就是让自己变得更加有用。你可以说公司利用了你来赚钱，也可以说你利用了公司来实现你的价值，包括成就感、薪水和个人发展。因为价值往往只能在交易中得到体现。

所以，后来我渐渐注意到，在绩效考核这种事情上，其实大多数争论者本身就很迷茫。至少在个人利益跟公司利益发生冲突的情况下，他不知道应该选择长期的还是短期的博弈策略。当他们认识到这一点的时候，自然就不再争论了，而且会陷入思考。这种思考会更多地关注自我认知，以及由此出发的行为方式的选择，同时也有助于找到一种建设性的对话语境和交谈氛围，这无论对个人还是对组织都是有益的。当然，也不排除一些城府很深的人，把争论当成一种工具来使用，这种案例另当别论。而且很幸运，还没遇到过这种人。

或许我们可以总结一下，当评估结果低于期望值的时候，被评估人可能会有以下几种行为模式。

1、据理力争：也就是上面一直在讨论的那一种。

2、悲观接受：这种类型一般比较沉默，他们也许是被突入其来的结果以及经理滔滔不绝的演讲吓懵了，脑海中一片空白，也许只是理性地选择了被动地屈服于规则，他们不说话，但却用眼睛和肢体表达了出来。如果是后者你就要小心了，必要的话还应该保留进一步沟通的机会。当然沉默未必都属于这种类型，有些人的期望值可能本来就只有这么高。

3、乐观接受：他用缓和而明确的方式表达了失望，而且他了解规则，也不打算进行过多的辩护。这种人通常有明确的自我定位，他们深知做事在人，成事在天，如有不成，可能只是因为人不够了解天。他们也许会继续努力下去，也许会离开，但更可能的是，你是不是拿错评估报告了，也许报告上写的并不是这个人的名字。

当然，需要补充的是，这里只是单纯讨论绩效考核。对于相对后进的人，跟有潜力的人一样，都需要，甚至更需要进一步的培训，以及进一步挑战自我的机会，这个属于职业发展的问题，这里暂不涉及。

显然，大家都愿意看到第3种人，用现在流行的说法，这种人往往具有很好的沟通技巧，因为他使用了“我感觉有点失望”，而不是“你TMD的有问题”这种方式来表达自己的失望。但我始终觉得，沟通技巧常常被过度强调了。当一个正常人具有明确的自我认知的时候，他并不需要特别的培训就可以跟别人进行很好的沟通，当然前提是他的价值观跟组织的是基本一致的。反而，过度强调沟通技巧而导致心口不一的人，没有人会真正喜欢。当然，我并不反对必要的沟通技巧培训，特别是关于聆听和同感力的部分。

说到同感力，突然又想起组织文化。这里说的组织文化远远不是公司在出版物上呈现给大家的企业文化和价值观描述。尽管这些描述里面可能包含着一些隐喻，但是大多还是千篇一律，象国内大学的校训一样。至少你很难看出，它到底是偏向强势和指令还是偏向说服和商量，偏向目标导向还是偏向过程关注，偏向公司成长还是员工成长。组织文化是一种行为模式，它潜移默化地影响着每一个员工，尽管他们通常没有察觉。它很虚又很实在，你的某些行为方式在某些组织中会被认为缺乏沟通技巧，但在另一个组织中却有可能被鼓励；有时组织文化对一个人的职业行为习惯的影响极其深远，特别是他刚刚工作的时候进入的第一家公司。在小公司里面，组织文化基本上跟着老板走，比如老板不抽烟，员工抽烟的也少。等公司一大，每个部门可能有自己的文化，有些文化还有很深的历史积淀，就算换个老板也很难改变。

我呆过的公司不多，但注意到一个有趣的现象，即可以从大多数员工看的书上，看到这个公司的主流文化。可能也有一些不读书的公司，但我不相信他们能够长期存在。我刚进现在的公司的时候，很多人都在看一本书，叫做《高效人士的7个习惯》；而我刚毕业进入的第一家公司，老板要求我们人手一本《第五项修炼》：这种差别十分耐人寻味。

让我们回到刚才关于同感力的话题上来吧。最近不小心翻到一本书，它从领导力的角度对印度教经典《薄伽梵歌》进行解读，并号称《薄伽梵歌》比《孙子兵法》更适合新世纪里经济跌宕起伏的商业环境。在这本书目录前面的一个空白页，赫然写着彼得圣吉的推荐语，让我突然想到当年老板推荐的《第五项修炼》，以及他心目中的学习型组织。《第五项修炼》是90年代写成的，其中相当一部分观点来源对于复杂系统中局部和整体之间关系的思考，这似乎跟自己学生时代的兴趣不谋而合。当时学习型组织所谓的五项修炼只是系统思考、自我超越、心智模式探寻、共同愿景和团体学习，而《薄伽梵歌》的解读者却认为同情心才是学习型组织的基础。这种同情心的最初形态就是大多数宗教所提倡的仁慈和悲悯之心。回想当年的种种情形，包括员工认同度的变化以及公司在团队组织方面的后续发展，确实还真被他这个同情心给说中了。很多时候越是高层的人物确实越容易被表象所蒙蔽，比如以为沟通就只是给别人洗脑，而忽略了必要的聆听，比如以为领导就是只是建立共同愿景，而忽略了必要的同情。

最近读到马化腾的一句话，大概意思是管理方面的书，知道了也就够了，不会因为你知道，企业就能变得怎么样，还是得看你做的事情。突然感觉特别受用，也许我一向也是不怎么喜欢看经管方面的书的人，虽然偶尔在等飞机的时候会去翻翻，但很少有买的念头，当然除非他是免费赠送。总觉得有些道理，你两三句话就说完了，非要写一本书出来。当然，有人会争辩，多读这些书至少可以学会一些管理层的常用语，便于沟通。好吧，无论如何，话会说，但更多的还是靠执行。现在的公司很大，我们每个人都混迹在矩阵的棋盘上，虽然还有很多看不透，有点黑客帝国的感觉，但还是越发地觉得矩阵的精妙，唯一的出路是在执行中不断地学习。至少在绩效考核这件事情上，如果实在没办法，至少还能做到准确和及时的传达，而且我喜欢把能透明的东西做得尽量的透明，因为我一直相信猜疑和恐慌对组织造成的伤害会比想象中的大得多。