有一天，你成为了项目经理

如果有一天，你成为了项目经理，你有没有想过，自己凭什么成为了项目经理？你是不是自己都不知道为什么自己能成为项目经理？或许你仅仅是因为拔萝卜带上来的泥巴，从心里上你没有任何的思想准备，从工作层面上，更不知道怎么驾驭这份你从来没有做过的差事。这一切的一切似乎来得太早，来得太突然，幸福来的似乎太容易，你欢呼雀跃……或许，你很早就想做项目经理了，过一把能管理职位之瘾是你的夙愿，在心里酝酿已久，正奋袖出臂跃跃欲试……无论前者后者，人在其位须谋其事，欲善其事，则务必体会之，感悟之，总结之，施行之……如下有些许浅论，若能助你，深感慰藉……

 

一、有一天，你成为了项目经理，你是怎么看到项目？

项目是一艘战舰，它承载着所有项目组成员的目标、期望，经历险滩，穿越湍流，淌过暗礁，它必须准时到达，没有回头的退路。时间是它的生命线，失去时间的同步它将暗淡无光……如果有一天，项目又出现了非客观性问题，你作为项目经理，也就是战舰的船长，还是一味地向领导抱怨，这个怎么样怎么样，那个咋滴咋滴……那说明你仅仅是一个不在船上的船长。试想，一个不在船上的船长，在岸边指手画脚，或者在办公室里用手机导航——向左向右，多么不可思议。若是真能把船正确准时地引导到目的地，那可真是奇迹了！曾几何时，我曾经如是抱怨过，领导一语提示“你没有把项目当做自己的船，你自己没有在船上，你就永远别想驾驭好它……”，惊醒梦中之人。

 

二、有一天，你成为了项目经理，你是怎么看待项目组的成员的？

要是你是项目经理，你对组内的成员是怎么看待的？或者说打算怎么看待的？如果把项目组比喻成一艘战舰，那项目组的兄弟就是战舰上的海军陆战队！没有大家的同心协力，战舰仅仅是送到敌人嘴边的肉丸子而已。如果你不把项目组的兄弟当做自己的军队、自己的兄弟，你永远驾驭不好这支战队。纵观历史、抑或各种组织，鼎盛之缘，衰落之因，人聚人散，就两个字——共赢。只有共赢地方才有持续的发展。项目组里的兄弟每一个都是独立体，都有自己的想法，也都遵循着共赢的规律。说的最粗犷、最简单一点，就是你把他们当兄弟了，他们才会把你当哥们。人没有理由一味地付出，纵然有其他原因的牵绊，最终也会脱缰而去，缘由很简单，仅仅是因为看不到其价值，看不到共赢的基点。所以，你作为项目经理，作为战舰之首，你需要努力让大家看到希望，哪怕是只有一点点的曙光……

 

三、有一天，你成为了项目经理，发现项目以前一直处在无计划的原始状态，你怎么办？

      有些事情不需要计划，或者没有计划的必要性。但是，项目那必须得有计划，毕竟“凡事预则立，不预则废”。当然，项目之所以处在无计划的原始状态，是有它的原因的。但我们不能因为它有原因，就等闲视之，甚至还找理由“以前就是这样的！”。如果是这样的状态的项目，你可以没有“有板有眼”的mpp，但是你总得有一个得到大家一致认同的总体txt不可。

 

四、有一天，你成为了项目经理，你打算怎样和接口人合作？

这个问题似乎太笼统，也有点老生常谈。其实，实际情况就是这样，我没有理由为了便于描述，而放弃了这个提问。与人合作是我们与生俱来的社会特性，有些人喜欢与人合作，有些人不喜欢与人合作，甚至回避、害怕与人合作……但是，有一点很明确，你必须与人合作！这是每个人的必修课，缺不得。它就像一把钥匙，你可以暂时不带着它，甚至把它落下，但是，你总得回头带上它，因为没有它，你根本无法开启那扇门。和接口人合作是一件很微妙的事情，其中会引起很多误会，有些人认为是卑躬屈膝“因为对方是甲方，什么都是他说了算！”，有些人认为是痛苦不堪“因为他们让我们干什么，我就干什么，被牵着鼻子走来走去，完全失去了自我”，有些人却认为无所谓“他们爱咋滴咋滴，反正这个项目不玩了，玩下一个项目”……其实，甲方乙方的关系是相对的，在运营商的角度，提供商就是乙方，在提供商的角度，承包（或者叫外包）商就是乙方，如果简单的把甲方和乙方定位为卑躬屈膝那也未免太过于自贬了。还有，如果一合作，你就被别人牵着鼻子走，表现出痛苦不堪，那合作又为哪般！？别忘了，自己没有主见就别埋怨别人牵你的鼻子！当然，合作也不能无所谓，如果什么都无所谓，建议别做项目经理，项目组的兄弟的利益甚至命运都被你无所谓掉了！其实，和接口人合作，体现的是一种服务精神，客户是上帝，要知道“上帝也疯狂”。满足客户的要求，我们是需要考虑成本的，这就是服务。要牢记一点，不要企图不顾成本地去取悦所有人，那后果将是谁也取悦不了。

 

 

五、有一天，你成为了项目经理，项目中骨干和“新员工”比例严重失调，你怎么办？

没有其他办法，两个字——培养。比例失调的根本原因就是“杀鸡取卵”式的过度“采伐”骨干员工，根本没法培养接班人，日长月久，出现骨干枯竭的局面。不知道我这种比喻恰当与否，是根据个人还切身体会所总结出来。培养骨干就像封山育林，造福子孙，有益当代。别乱砍乱伐，你将会为此付出代价！所以，在这里项目经理的角色就尤为重要了！安排好培养新人的计划，定期跟踪、监控，骨干导师再忙，你也需要提示别因为忙而忽略！新人闲着，你更需要提醒设置警示，别因为“闲”而无所事事，甚至困顿瞌睡……经过本人的各种尝试，给新员工限时限量限质地去完成模拟项目是最有效的培养途径之一。

 

六、有一天，你成为了项目经理，你发现性格内向、缺乏信心的兄弟，你怎么去引导和培养？

人各有别，有自信、自立、自负、自高、自傲者，亦有自馁、自贬、自卑、自弃、自暴者。如果你作为项目经理，你发现了项目组里有兄弟性格内向，不善交流，缺乏信心，甚至工作也杂乱无章、一塌糊涂。你该怎么办？当然，最终极，最快捷，最强势的做法是fire！但是请谨慎，大家出来混的，都不容易，怀着感恩、热心的心态或许结果会更好一些，当然，如果真是捞都捞不起的扒拉面那就另当别论了，因为他需要不是帮忙扶上墙，而是需要尝试一些苦头，付出一些代价。引导和培养性格内向或者缺乏信心的兄弟，需要给他们鼓励，同时更需要给他们压力。鼓励 + 压力 = 动力。他们只是冬天雪地里的发动机，本身并不存在任何问题，只是长期环境的严寒，从而使它们没法启动起来，你需要做的就是点火，然后摇转它……

 

七、有一天，你成为了项目经理，发现现场局点密布，但是开发人员对代码的维护凌乱不堪很不规范，对后续项目存在着巨大的潜在风险？你怎么办？

这种情况似乎很常见，局点密布，说明销售得好，卖钱啊，这是好事。但是局点多，定制特性多，偏好要求不一，维护困难，这是难事！还有，开发人员对代码的维护非常凌乱而不规范，这是常见病，但后遗症也非常严重，它引发出的问题将是很可怕的，甚至灾难性的！对于项目来说，代码是很严肃的东西，需要以谨慎的态度对待。为了防患于未然，在尽量说服局点客户打回“无理”需求之外，更重要的是，规范地维护好各局点的交付代码。很可悲，有些时候，有些项目，连局点代码都不知道放哪去了，维护局方代码如同儿戏。等到局方提出要新增一个需求，却不知道如何下手，直冒冷汗，寝室不安，这就是代价！我们有成熟实用的VSS、CVS以及SVN等配置库工具，为什么不用？为什么就不愿意改变一下自己的习惯？其实，是我们没有深刻的体会其带来的便捷。所以作为项目经理，需要定时组织一些基础、实用的培训，让大家更深刻地体会，工欲善其事必先利其器之奥妙。必要时，还需要进行奖“善”罚“恶”。

 

八、有一天，你成为了项目经理，接口人没有把立项、结项当自己的事去赶去忙，你怎么办？

立项、结项关系公司、项目组生计之事宜，小觑不得！因为它关系到人员调配、安排以及后续资源的补给有着莫大的关系！接口人没有把立项、结项当自己的事去赶去忙，因为项目立项和结项和接口人没有直接的利益关系，所以他们往往会忙得“忽视”它们。在以目标、结果为向导的机制里，他们更多的关心和他们结果、目标的东西，这事普遍现象，无需惊诧，也更没必要怀有什么情绪。我们要做的就是怎么让他们把这两件事也放在心上，就是把这两件事情作为他们目标向导。让他们明白没做好这两件事情，也会引起一系列连锁反应，从而导致项目的不良后果。想要长期把项目做好，共赢思想一定要落到实处。

 

九、有一天，你成为了项目经理，项目中的兄弟和接口人产生了情绪上的抵触，你怎么样处理？

这个是在所难免的，特别是在走人力外包这一条线的项目，我们的兄弟都是直接暴露给接口人，直接和接口人交流。容易出现问题的有两种类型的兄弟：一些是没有对成本意识以及项目进度的重要性有着深刻认同的的兄弟，另一些是项目工作量巨大、压力巨大又没能得到价值认同。产生这些问题有着其客观原因和主观原因。所谓的客观原因都是前期风险意识薄弱造成的，所以就得吸取教训了，把风险尽可能的发现出来，别事后有总结这个是客观原因那个也是客观原因……“客观”原因引发兄弟们的情绪是不可忽视的，因为必须无奈地承受着。主观原因一般都是交流不顺畅，产生了误会，日积月累情绪自然就迸发了。所以你作为项目经理，首先要防患于未然，而后就需要促进交流，把误会消除。别弄得大家各自觉得对方做事很不到位，而只有自己很累。多换位思考，配合将事半功倍。

 

十、有一天，你成为了项目经理，为了各自工作的正常展开，你怎么去调节开发和测试的强势状态？

在内心深处，谁都渴望强势，一能够获取驾驭感，能改变人微言轻的状态，增进自信心；二各方面的工作都处在主动地位，开展的阻力较少。但是在现实的项目中，不是说强势就能强势的，理直气壮的前提先要 ”理直“，理不直则气不壮，没有半点准备，没有半点总结积累，没有半点改进，你怎么让人刮目相看？又哪来强势可言！？你作为项目经理，你怎么调节测试和开发的强势状态呢？有一些人认为测试完全是为了开发服务，发现问题呗，当然，怀有这种想法的人大多数是开发人员。其实，情况并不仅仅如此而已，测试很重要（每一个人开批斗会议时，都这么说的）！实践是检验真理的唯一标准，这一法则在测试里又一次体现的那么淋漓尽致。有一些人呢？他们认为测试就是上帝，这种人基本都是测试高手，他们很牛，不仅仅是态度上的强势，往往知识储备也很到位，做事方法也一套一套的。但是，他们有时候容易飘飘然、熏熏染，理想主义和完美主义在他们内心深处蔓延着……注意啦，不管什么时候，什么场景，我们都需要保持头脑之清醒，以目标作为向导，一切都为了项目的质量、一切都为了项目的进度，一切都为了规避风险……需要让大家把这种共识体会在心里，记忆在脑海里，融化到血液里。有三种场景需要项目经理必须设法进行调节：

（一）测试部发现的缺陷率很低，但是现网遗漏问题很多。

出现这些问题，大多数，测试熟悉业务不够，没法准确肯定问题的存在，他们相对开发来说是比较弱势的。当他们把问题提出来了，开发说系统逻辑应该怎么怎么滴，或者由于技术限制只能如何如何……测试人员看到如此光景就没有“异议”了。问题一个又一个地从他们手心溜走，结果怎么呢？缺陷率很低，似乎值得庆贺，正当开发在开庆功会的时候，现网那边亮起了红色预警，问题像洪水猛兽的涌来，把所有人员的心情都冲刷的如此惨白……

这个时候，一线人员投诉，领导追查原因“怎么回事……怎么回事……”，项目经理的压力是最大的！训斥是没有任何意义，下一步你应该的是，如果让测试人员，总结过失，提出改进措施，加强业务的熟悉，发挥换位思考，站在客户的角度考虑问题，注意：既然总结了，出了措施，就别忘了严格的执行。现在qq农场流行一句话“不要做只顾撒种，不顾收种的畜生”……

 

（二）测试部提了很多问题，被打回来了，但是现网中同样的问题却被客户提出来了。

      很明显，测试太弱势了。导致这个原因不少，很可能版本一直没有上线，长期养成“开发怎么说就是怎么滴”的惯性，或者是测试本身长期疏忽积累，对业务把握不够到位，还有就是提出过许多问题，也坚持过，但都被SE或者PM“确认”、决定打回了……“一种行为重复的三次，它就成为了你的习惯”，好习惯是这样练就的，坏习惯也是这样养成的。作为项目经理，你得鼓励测试人员多提单子，鼓励他们多坚持自己的看法，甚至“平反”他们的委屈，从行动上有所表示。当然，在坚持前或者提出问题前，要养成“三思”的好习惯，别仅仅给人一种硬撑着的“伪霸道”印象而已。

 

（三）测试提了很多体验性的问题，开发接受并修改，但是现网中客户却以”不实用“为由需要改回来。

      测试兄弟，玩得有点过了！别太理想主义，完美主义，到最后受伤的还是自己。实用为先，风险为先，质量为先，切忌……切忌！发现这种情况，你无须打压，要知道，强势是很难培养出来的，除非这种强势到达不可控的境地，否则没有必要打压。你需要做的是把开发的强势潜质调动起来，之所以造成这样的光景，是因为开发的对整个系统没有足够全面的看法，只窥一斑，哪能见其全豹？开发的同学不应该甘心只做coding fans，你自己的主动性、想法将让你的创造力有着质的飞跃……

 

      抛出些许妄言，皆因切身之经历，每每心潮澎湃，却欲止又言，欲言而又止……项目之经理，是一个很广的范畴，又岂能是聊聊几语能说得了……在此只作几块引玉之砖，望有前辈元老、后起之秀多表金玉良言……