原子竞争潮来临

信息来源：《中国商业评论》     作者：拉里·博西迪 拉姆·查兰

　　我们将步入一个原子竞争的时代，你看不到明确的竞争对手，也难以捕捉明确竞争的武器，甚至无法左右自己的命运，因为你不知道什么样的模式才能成功。似乎所有人都可能是你的对手，遥不可及的山村，投资于股市的股民，价值链上的任一个环节，甚至行业之外的观望者……

　　1991年，还在读大学的托瓦尔兹设计了他称作Linux的操作系统，并张贴到了网上。起初只有计算机怪才们才会感兴趣的这一开放源代码的免费软件数年来吸引了越来越多的追随者和开发人员。现在，它似乎成为了微软视窗系统的真正对手。

　　新的游戏规 则是，几乎任何企业活动都比以往更有可能产生全球的意义。新的竞争对手可以来自任何地方。下一个莱纳斯•托瓦尔兹——也许正是让你的企业的日子难过的那个     人——甚至可能正坐在班加罗尔、上海或者布拉格开发自己的计划。即便此人是小本经营也无关紧要：一个好的创意越来越有可能获得金融界的支持。而任何新产品或服务一旦面市，都可能在一夜之间在这个星球的各个角落找到自己的客户。

　　全球步调一致

　　在经典的经济学理论中，各国都有自己的比较优势，因为他们各自拥有一个或者多个生产要素方面的优势，比如自然资源、劳动力、金融资本和知识或社会资本。可是，当最重要的生产要素可以相互替代的时候，有关比较优势的陈旧思想就没有了市场。

　　如今，作用最大的因素是知识和资本，而这两样东西是没有界线的。信息时代创建的不是一个地球村，而是一个相当于全球范围的城市或地区。正如供应链能够跨洋过海一样，资本、创意和新科技在世界各地自由而迅速地流动着，几乎跟在纽约、亚特兰大或硅谷流动一样。

　 　在需求方面，电视和互联网已经让所谓欠发达国家和发展中国家的人民看到了发达国家的生活是什么样子。他们大部分都希望加入这个俱乐部——而且他们有史以 来第一次有了这样的机会。他们愿意勤奋工作，换取并不是很多的金钱。他们可以获得从前绝无可能获得的资本，而且他们能够获得技术。各种类型的信息都唾手可 得，包括最新管理手段这样的东西。而且这些国家中越来越多的人民正在接受来自发达国家的企业的培训，而这些企业正在创建他们自己的低成本供应基地。

　　有了全球即时通讯网络，这些国家能够提供的就不仅仅是制造出的产品，还有对于经营一个企业至关重要的各种服务，从后台办公室和支持型职员到产品开发人员，甚至是研发实验室， 应有尽有。有关就业机会外流的辩论自从该问题于2003年年初成为一个公众问题后迅速升温。与许多经济问题一样，专家们对于其长期的影响产生了严重的意见 分歧。但从实际角度来说，就业机会的外流和内流将随着公司在全球范围内追求竞争力得以继续。而我们认为，这一点不应该予以阻止。在短时间内，阵痛是在所难 免的——谁都无法预计有多么痛苦——但从长期的角度说，所有国家都会因此而受益。

　　光速式投资泛滥

　 　事实上，整个世界都充盈着比以往任何时候都要多的资金。金融业超过了其他任何领域，已经变得没有了界线——而且越来越没有控制。在截至20世纪90年代 的半个世纪左右的时间里，信贷扩张还是由严格规范的银行系统控制的。如今，信贷多少成了所有人的免费品。在旧体制下，每个国家都是一个封闭的经济。如今， 这种格局已经不复存在。全球电子金融基础设施可以以光的速度在任何时候将资本转移到任何地方。正如经济学诺贝尔奖获得者罗伯特•蒙代尔所说的，“整个世界 成了一个封闭的系统。”

　　在这个全球封闭的系统中，信贷不仅相对便宜，而且由于衍生交易的作用，越来越多直接借贷的风险相对降低了。英国银行家协会估计，2004年全球的衍生交易总额达到了4.8万亿美元。

　　创新带来厄运？

　　家用电器行业就是一个经典案例。像索尼和松下这样的高效创新型公司将美国和欧洲的制造商逼上了死路。接着，更多的竞争对手出现了，不仅在日本，还有韩国，以及最近的中国。在追求市场份额、放弃投资回收目标的过程中，每一个玩家都在杀价。零售商和消费者获益颇丰，但如今几乎没有一个制造商能够持续地挣回自己的投资成本。

　　有时，只是因为玩家们不讲求实际。那些坠入陷阱的人们经常以为自己拥有一种特殊产品，而事实上，那不过是一种普通的大众消费品。

　 　比如，某企业多年来通过在研发中不断改进其产品而取得了成功。但该产品的一种新的代用品面世了——没有那么优秀，但对于该企业的大部分客户来说已经足 矣。十有八九，这个企业简直无法相信，自己精心培育的宝贝，那么多艰苦努力和发明创新的结晶，竟然在市场上没有了立足之地。发明者确信自己卓越不俗，而且 他们的确很出色。但问题是，他们没有因此获得回报——因为客户并不看重这种差异。

　　20世纪90年代，联信公司（AlliedSignal）就是这样吃了大亏。90年代初期，该公司的尼龙业务赢利喜人，不断发展。这时，地毯制造商们——该公司的一大客户群体——受到了国内竞争者的追逐：他们用聚丙烯开发了一种便宜得多的纤维。联信公司的人看了看聚丙烯，视之为劣等品而不屑一顾。他们接着用数年时间继续改进自己的产品。与此同时，地毯制造商们却转向了聚丙烯，尼龙的销售每况愈下。等到联信公司接受了正在发生的事实时，企业已经赔了钱，将数百万美元的资金浪费在了一种市场份额正在缩减的产品上。

　　零售商长硬了翅膀

　 　在供大于求的时候，决定权在买方，这已经不是什么新闻。而且商业界中任何人如今都非常清楚的一个事实是，消费者的消息更加灵通，疑心更重，要求更高。他 们可以在互联网上即时获得信息，而且在选择余地比以往任何时候都要多的情况下，他们如果看到了某种更有吸引力的东西，就不会买你的产品。总而言之，商业界 过去从来没有见过如今这种规模的买方市场。除非出现全球经济大灾难，该市场在可以预见的将来都会存在。

　　买方市场为零售商提供了大量的机会，而最精明的零售商已经学会了如何把握机会，为己所用。具有讽刺意义的是，在网络热潮兴起的时候，最大的热门话题之一居然是“取消中介”。人们普遍相信，电子商务将会冲击中间商的作用，因为生产商和终端用户将越来越多地直接做生意。虽然在有些情形下的确发生了这种事，但它却掩盖了一个重要得多的现象：在大型消费者市场领域中，强有力的中间商已经创造了史无前例的销售效率。从沃尔玛、家居仓储和欧洲的家乐福这样的零售巨头，到企业与企业之间的亚马逊网站和互联网拍卖商，他们都在让有些生产商的日子极其难过，而令有些生产商效能大增。

　　在这一变化中作用最强大的角色是所谓的大众渠道零售商。根据《财富》杂志的 报道，如今，美国最大的10家超级连锁企业占了制造商业务大约80%的份额，而10年前，这个比例数是30%。在用较低价格和更高价值供应而展开争夺客户 的激烈竞争中，他们在无情地抬高消费者。对于制造业的企业来说，作为销售对象的客户数量越少，客户的力量就越强大，因此大型零售商越来越多地左右着为其供 货的行业的赢利能力。

　　随着沃尔玛和洛氏公司这些所谓的“巨星”在市场中的比重越来越大，形势发生了重大变化。

　　首先，数家大型零售商——那些上不上下不下的商家（既没有大到能够兴风作浪、也没有小到独占一隅）——被逐个淘汰出局。

　　第二，谈判桌上的力量发生了重大转变。斯坦利或其他名牌不再拥有主宰地位。沃尔玛和家居仓储并不需要对强大的名牌另眼相看。他们可以通过向比较便宜但令人尊敬的替代品牌提供合适的价格和位置，以及取得可以与名牌相比拟的业绩的希望——明确的甚至是暗示的希望——来大幅度削减名牌的力量。

　 　第三，效能收益变得比以往更加重要。供应商们要么眼看着自己的利润率被势不可挡地侵蚀，要么只好想方设法抵御施加在他们身上的无情的价格压力。跟其他大 众渠道角色一样，家居仓储当时正在努力压缩利润空间——不仅是它自己的利润，还有它的供应商的利润。为了争夺市场份额，他们需要为客户提供尽可能低的价 格。利润空间的降低仅仅是他们遭受打击的一部分。家居仓储还要求供货商达到明星级供货标准，即不仅要定期即时交货，而且还要在需要的时候接到短期通知就大 批量供货。

　　生产商日子更加难过的另一个趋势：已经建立起来的品牌正在失去其威力。正如《财富》杂志所说的，“零售商们——过去只是为大型的重量级制造商创造的品牌产品做推销的小贩——如今是翅膀长硬了的市场主宰。”

　　零售商自有品牌商品的销售数量的增长速度超过了普通品牌的5倍。沃尔玛的奥尔罗伊牌（Ol?Roy）狗粮已经超过雀巢（Nestl幷s）的普瑞纳（Purina），成为全世界卖得最好的狗粮，而该连锁集团的乔治牌（George）服装服饰系列在自己的商店中已经取代了丽诗加邦（Liz Claiborne）的位置。

　　传统品牌生产商的压力只能越来越严重。大众媒体的细分削弱了广告商与消费者联系的能力。商店品牌可能会越来越多地赶上或者超过已经立足脚跟的产品质量。[“由于费用很低，市场营销成本为零，自有品牌产品的平均利润率要比知名品牌商品高出10%。]

　 　大众零售商力量增强给后方的产业带来了迅速的影响。一级供应商也得向自己的供应商施加压力——要他们降低成本、压缩利润空间——除了其中最合作的供应商 之外，其余统统抛弃。在过去的10年当中，我们所知道的几乎每一个制造商都减少了70%以上的供应商。当然，大型零售商成了在世界范围内追求最低成本的主 要发动机。

　　你的对手是谁？

　　要在这个新的商务环境中领导自己的企业，就必须对更大范围的外部现实拥有比以往任何时候都要清晰的认识。

　　过去，商业之战一般发生在类似对手之间的直接竞争。策划人 员在分析他们的机会和风险时，通常都基本了解经济和行业发展形势，但他们把自己的大部分时间用于研究他们最重要的竞争对手的优势和劣势所在。一般来说，这 些对手都是国内市场上的传统竞争者，而且拥有与你的企业相当一致的目标，比如市场份额的有利可图的增长和更大的利润率。策划人员寻找打败竞争对手的途径 ——建设新的低成本产能、开发某种新技术、制定一个新的市场营销战略，如此等等。虽然竞争对手的表现总是十分重要，但在今天的商务环境中，这个关注点太过 狭窄了。事实上，是太过简单，太不实际了。

　　要努力拓展 自己审视形势的范围。你也许有一个宏伟的计划，要把你最大的竞争对手打得落花流水。比如，你拥有一项前途辉煌的新技术，并且准备在制造产品过程中增添一些 低成本产能。业内谁都没有类似的力量，但是，多久以后中国或者印度的某个新对手就会用更低的成本赶上你的产品并进入沃尔玛？你赚回投资、获得可观利润的几 率有多大？

　　越来越常见的情形是，其他对手可以确定游戏 的发展方向。有些对手在你的行业里。有些对手在你的价值链的其他地方：供应商、渠道合伙人。有些身处相关行业。有些则完全不在你日常关注的范围内，正在距 离你十万八千里的小办公室和工厂里策划着你的灭亡。而有些则根本不在任何一个行业里——他们是政府，或者是资本市场中的角色。对你的商业模式、你的战略和 你的企业的生存的挑战来自以前不大可能的地方。如今，你要对付的难题非常接近混沌理论中的假想蝴蝶——大洋洲的一只蝴蝶扇动翅膀的力量最终会产生艾奥瓦州 的惊涛骇浪。同样是这些因素，还能产生巨大的、无人问津的契机。

　　你可以影响甚至决定行业的发展方向。但是，你并不是决定其方向的惟一力量，而如果其他人能够摧毁该行业的赢利能力，那么你就必须了解他们，并勾画出一套不同的行动方案。也许你需要跳出这个行业，把自己的资金投入到发展机会更多的领域。

　 　因此，你需要理解的不仅仅是常见的疑点，还有所谓的延伸行业，其中包括影响着该行业行为和经济结构的所有企业和因素。他们的行为未必如你所想像的那样， 比如，他们可能会像沃尔玛那样，正在努力压缩自己企业和供应商的利润空间，以便赢得市场份额。他们也许会像韩国或者中国的汽车制造商一样，选择在已经供大 于求的行业里增添更多的生产能力。