优秀公司为什么会失败

回顾近年来的全球企业发展史，我们会发现，许多非常著名、优秀甚至处于行业巅峰的企业，却出人意料地走向了没落或衰亡。从安然、世通，到雷曼兄弟，以及眼下各种麻烦缠身的丰田、BP……那些曾经辉煌的商业帝国，或是一夜之间分崩离析，或是爆出惊天丑闻，或是因小事遭受重创、元气大伤。不论欧美还是日本，企业的寿命都比以往大大缩短，平均寿命甚至不到十年。为什么众多优秀的企业会走向失败呢？从表面上看，失败的触发来自各不相同的细微事件，但“冰冻三尺非一日之寒”，拨开层层表象深入其中仔细探究一番后，可以发现一些共同的特征和规律，足以为企业和企业家之镜鉴。

失败之路：四种挑战与五个步骤

美国达特茅斯商学院西尼•芬克尔斯坦教授研究发现，失败的企业大多没能应对好四种挑战：创建新业务、实施并购、应对创新与变革以及面对新的竞争压力。

业务模式的创新和业务边界的拓展是企业持续提升竞争力的重要途径，但在那些雄心勃勃要开辟新业务的尝试中，却不乏惨败的故事，摩托罗拉公司铱星通信系统项目就是一个惨痛教训。并购通常是企业实现跨越式发展的重要手段，但由于并购几乎能将一个公司可能的弱点全部暴露出来，“买入烦恼”成了许多公司的一场噩梦，能够真正地成功并购并达到预期目的的企业并不多。在并购冲动中，戴姆勒-克莱斯勒、美国在线-时代华纳都遭受了数十亿美元以上的损失。技术变革曾使许多公司获益，但当新一轮的创新需求出现时，一些公司却患上了“变革免疫”，陷入对改变的不适应和恐慌之中，采取防御性态度，回避现实，以至坐以待毙。强生公司、摩托罗拉都曾陷入类似的困境。而在面对新对手的威胁时，一些久经沙场的优秀企业精心设计的竞争战略完全失效的例子也并不鲜见，比如王安电脑公司之败，通用汽车走向衰落等。

可以说，卓越的成功企业最容易忽视身边的失败陷阱，踏入柯林斯概括的企业衰落五部曲：狂妄自大、盲目扩张、漠视危机、寻找救命稻草、被人遗忘或濒临灭亡。

失败之兆：成功带来的“惰性陷阱”

成功不仅带给企业荣耀和满足，还带来很多“副产品”。比如：成功掩盖了公司存在的很多问题；带来了管理者的自负；使公司上下沉醉于过去的胜利而放松了警惕，等等。芬克尔斯坦把这种因过去的成功而盲目自信、僵化闭塞的企业称为“行尸型企业”。它们普遍不顾事实，排斥负面信息，并且越成功的企业，就越容易出现这种倾向。

哈佛商学院助教唐纳德•莎尔在对“成功是失败之母”现象的研究中发现，企业在成功以后，通常都会总结出许多条“成功之道”。这些被奉为圭臬的成功宝典不可轻易更改，并最终在企业内部形成了“惰性陷阱”：企业如果不依赖这些成功经验就没法做决策。企业管理者也频频向员工、媒体渲染自己的成功“圣经”。他们自己相信，也试图让更多人相信：沿着过去成功的道路，企业就会永葆生机。然而，失败的种子已悄然播下。过去的成功之道是一把“双刃剑”，它既能引导企业成功，也会使企业在新的环境下走向僵化。

老革命会遇到新问题。旧经验虽然带来了过去的成功，却不能保证永远成功。世易时移，企业的成功之道也要与时俱进，常换常新。固特异轮胎在危机中弃旧图新，厉行变革，得以逃脱了陷阱；而世通公司固执地坚守往日的“成功经验”不放，不惜以假账来满足对成功的自我想象，终致覆亡。

失败之因：企业及其管理者的“坏习惯”

聪明的经理为什么会失败？在芬克尔斯坦看来，关键因素可以归结为四类：管理者的认知偏差，对错误的保护性机制，信息与控制系统的失效以及管理者的个性弱点。

高层管理者的认知偏差是许多公司惨败的原因。面对新的机会和环境，企业需要准确把握消费者价值需求，遵循行业内在规律，而一些高管却选择了错误的方向，或未能做出必要的战略调整。

对错误的保护性机制表现为“报喜不报忧”的风气。这种风气使员工“低头做事，少说为佳”，破坏了萌发新观点和新思维的土壤。在丑闻发生之前，安然、世通公司的董事会都没有对公司的规章制度提出质疑。在摩托罗拉铱星业务失败前，也无人质疑该项目背后的技术和商业逻辑。

高管对信息和控制系统的盲目信赖也容易导致企业失败。貌似完善的信息和控制系统，会因内部信息流转的严重扭曲，变得控制失效。当高管们以为高枕无忧之时，企业的“安全防火墙”可能已被严重侵蚀。

此外，主要领导者在决策中的作用也非常重大。CEO不是绝对的理性人。他们个性和人格素质的弱点，很可能把公司带往失败。在严峻而复杂的形势压力下，一些CEO的反应甚至与普通人无异。而那些有着价值观缺陷的领导者，更是容易导致公司的战略出轨。因此，在讨论公司战略的时候，必须考虑做决策的具体的人。

埃默里大学的谢斯教授在《毁灭优秀公司的七宗罪》中指出，公司在走向成功的同时，多会不自觉地养成一些坏习惯：自欺欺人、傲慢、自满、竞争力依赖、竞争近视、数量沉迷和领地守护等。这些坏习惯一经形成，戒除很难，持续下去不仅严重阻碍公司的健康发展，而且容易导致自我毁灭。

在企业的坏习惯中，也存在集体理性的衰败。企业需要依靠文化来增强企业的凝聚力，但过于强调文化的意义，很可能会窒息企业的创造力。文化的凝固是悄无声息的，在一片繁荣的外表之下，很可能遮蔽着严重的内部危机，以至在浑然不觉地遭遇失败之后，人们才讶异于崩溃的迅速。

失败之根：职业精神与商业伦理的失落

美国企业家霍博兄弟认为，在当今世界中，那些有利于营造良好工作环境的营养来自于历史和信仰的传承与扩散，即400多年前从欧洲迁居北美的新教徒所秉承的工作理念、生活方式和创业经历。

对一个典型的新教徒来说，工作不是仅仅为了糊口或展示自己的才能，而是一种“天职”或“召唤”，即受到造物主的呼唤和指引，完成自己领受的使命，给自己、他人都带来益处。这种纯粹的、彻底的职业精神，能使工作者焕发极大的创造力，最大限度地发挥潜能，创造出超乎想象的丰硕成果。这种历史与信仰的传承，具体表现为职业精神和商业伦理价值观的传承。这种传承把美国带上了世界第一强国的宝座，也在二战后的日本催生了一大批著名企业和世界品牌。

但近几十年来，商科教育已不再强调传统价值观，人们学习和工作的动机更加实际，多是为了找一份好工作或者为了赚钱，不再有来自内心深处的根本动力。职业精神逐渐失落，工作的创造力难以发挥出来，甚至走入歧途。安然等公司虚假账目反映的管理层欲望膨胀和道德失范，金融危机中显现的企业过分追求虚拟利润的行为，都缘于此。而日本呢，稻盛和夫担忧地说，二十世纪九十年代之前人们就已经不再重视勤奋、刻苦、严谨的生活方式，青年人更热衷于取得美国商学院的学位，好攀上更高的位置。

说到底，职业精神的沦丧正是企业各种危机的根本原因。普通员工缺乏职业精神，导致无序、低效和口不应心，养成企业的各种坏习惯。而没有职业精神的企业管理者，则直接导致企业经营哲学和经营理念的偏差，将企业推向失败的泥潭。德鲁克在晚年曾认为，公司领域的改进需要整个社会的信仰复兴。重塑职业精神应该是题中应有之义。

失败之鉴：“中国式失败”的启示

在世界著名失败企业的名录上，华商企业别具特点，王安电脑公司就是一个典型案例。改革开放以来，在经济发展的大潮中也出现了“中国式失败”的独特景观。许多企业如同焰火般倏然升腾，又在一夜间陨落飘散。吴晓波的《大败局》一书总结了中国草创型企业家共有的“失败基因”：普遍缺乏道德感和人文关怀意识，普遍缺乏对规律和秩序的尊重，普遍缺乏系统的职业精神。由于文化和社会的原因，中国企业“先天不足”，企业家又缺乏持续自我提升的自觉意识，往往还没有真正成功就已经败走麦城。

中国历史上长期的重农抑商政策不能产生适应商业文明的职业精神，如今也仍未建立起一套坚实、统一、稳固的商业伦理价值观。改革开放以来，在经济快速发展的同时，社会价值观的冲击带来了商业伦理的扭曲和失范，在社会生活中呈现众多负面特征：弄虚作假，巧取豪夺，为达目的不择手段，追求利润而不顾公益和社会底线**8943;**8943;导致社会大众对商界缺乏足够的信任，成为许多中国企业难以做大、难以受人尊敬的重要原因。

在全球化时代，国内企业家可以便捷地分享世界优秀企业的成功经验。然而与“成功学”相比，学习“失败学”也同样重要。失败的企业具有反面教育价值，从思考安然、雷曼兄弟等为何土崩瓦解中学到的东西，并不比从韦尔奇、郭士纳身上学到的少。在中国的本土语境中也不乏值得学习的失败案例，可企业家多对此不屑，纷纷从曾国藩、胡雪岩身上学习为商之道。殊不知，如果不能从根本上审视、反思和戒除内在的“文化恶习”和制度劣根性，中国企业还将在徘徊、困顿中错过更多机会。

中国企业要追求卓越、跻身世界一流，需要的是学习和养成真正的职业精神，塑造健康有序的商业伦理价值观。在伦理底线上，只有遵循没有创造。只要能够识别并采取行动应对那些可能导致自我毁灭的习惯，大多数公司都能实现基业长青。把失败知识化，从过去的失败中总结经验、吸取教训，用以指导现在的行动并预测将来，努力不犯同样的错误，这是“失败学”的意义所在。

如果中国企业家都能从“失败学”中学到有价值的东西，也许是有一天他们不需要再读曾国藩或胡雪岩的原因所在——即使读，也不是抱着现在这种心态和动机。