读点CMMI （３）

最近在读PMBOK　（Project management body of knowledge），也读了点CMMI相关文章。

１０多年前，接触到的程序员，包括我自己，对软件的开发，更愿意理解为一门艺术，注重算法理解和提高，为实现了一些特殊功能，常常沾沾自喜，规模也不大，３－５个人月就不得了。现在接触的软件项目，常常在４０个人月以上，积累了些经验后，再来读一些之面的书，感觉受益匪浅。PMBOK或CMMI，感觉把这门艺术变成科学，或工程，已形成专业的术语、理论和知识体系。

在这个领域工作了１０年，才来读这些书，也许有点晚了：），但又想，如果没有经历，似乎也无法理解，理解枯燥的理论没有经验事例支撑，那只能是死记硬背的活了。

朝闻道，夕死可矣。也许未为已晚：）

对于项目的管理，可以简单理解为２个方面：管事和管人。中国的文化下，更强调管人。比如孙子兵法中对将领的要求是：智，信，仁，勇，严。不难看出，５点中，后４点都是强调对人的管理。

这也没有什么错。人毕竟是实践的主体。而且大的背景下，无论你现在是否在外企或是否留过学，底子里很多东西是有烙印的。但管理者不可太沉浸于此，否则就成人精了：）PMBOK中把“事”专业系统化，理解起来，可分为３个方面：有些什么事，需要注意什么，如何去做。（我的理解好通俗啊）

一些大型外企，采用矩阵式管理，就是把管人（Line Manager，也被戏称为－奶妈）和管事（Project Manager）分离。我的观察是，它的利和它的弊一样明显。简单来说，

利，管理者更专注。管人者，专注于人员培养、沟通和考核。管事者，专注于项目过程。

弊，可操作性不好。人的情绪、感情、认可感，又岂是这么容易就能与所做的事分离开。LM通常会被认为是一种资源浪费，批批请假，每半年一次的ATP沟通，其它时间不知道在做什么。LM的考核因为这种分离，也很难做的客观准确，因为通常会缺乏客观事实依据。PM通常不能影响Team member的荷包，所以更多时候为了把事情做下去，而表现出妥协和中庸。不能决定别人什么，所以说话自然底气不足：）这对PM的个人魅力和沟通技巧提出了较高要求。

如果非得实现这样的分离，个人觉得LM和PM保持沟通很重要。掌握Resource的LM应更主动地与PM沟通，帮助PM增强影响力。考核时，应充分考虑PM的反馈，因为这是来自第一线的，通常是最客观真实的。

PS:　不难猜到我通常扮演的角色是什么了：）