作为项目的直接上级通过问题和风险来帮助项目

目前，有大量的文章和现成的材料来指导项目经理，比如PMP，IPMP。针对作为项目的直接上级，却很少有材料，一般的假设是项目的直接上级是从项目经理升上来的，已经有丰富的项目管理知识和实践。
在现实中，看到不少项目的直接上级并没有采用项目管理相应的手段方法来监控项目，推测的原因有：
1，项目的直接上级处理的问题层面超出了项目层面，没有精力去关注项目。
2，项目的直接上级在当年做项目经理时，没有采取多少项目管理手段，项目也成功了，照样升职了。

如果项目的直接上级不在意、不关心项目管理实践，那么容易滋生如下现象：
1，报喜不报忧
2，小事变大事
3，过分承诺
4，虚报战功
因此，理论上来说项目的直接上级当然应该采用项目管理相应的手段方法来监控项目，但项目的直接上级，处理事务增多，所监控的项目不只一个，没有太多时间可以投入在具体项目上。
本文试图来整理监控项目的有效实践，给这些实践以星级评定，最高5颗星。
看看项目的直接上级有没有共鸣。

1，处理问题☆☆☆☆☆
问题本身中文是有歧义的，”问题“可以是疑问question, 可以是需研究解决的矛盾等matter, 事故或意外，等等。英文是”issue"，英文没有歧义。
更贴切的词可以用“困难“，”障碍“。这里说的问题就是等同于PMBOK中的issue。
1.1 鼓励项目经理汇报问题
这是问题管理最重要的子实践。如果项目经理不说问题，哪么后续手段无从谈起。如果不加于鼓励，对于项目经理已经处理完的问题，中国文化背景的项目经理多有可能选择不说---小事一桩，不算什么；对于项目经理估计自己能解决的问题，也有较大的可能不说---这点小事不必麻烦领导；对于实在是解决不了的问题，可能拖了2周才向领导讲。这里核心的障碍是项目经理担心多汇报问题后影响领导对他/她的绩效考核。
1.2 以什么形式来获得问题汇报
PMBOK中讲沟通管理，指导了项目经理如何汇报。那么作为项目领导，如何来响应？ 
场景1-口头交流：LD：哦，我知道了，这事我来找找XXX。 --- PM暗里嘀咕：拜托老大快点啊，拜托老大到时别忘记啊
场景2-例会交流：LD：哦，我知道了，这事我来找找XXX，把此事记为我的AR（action required）。 --- PM暗想：好，这事就归老大了。
场景3-email：LD回复"哦，我知道了，这事我来找找XXX" --- PM暗惆：到时还要找机会跟LD说下
场景4-紧急电话：PM：LD，哪儿哪儿出事了，你看咋办啊？ LD：咋会这样？....
场景5-周报汇报：PM写道：出了这样这样的事，我已经搞定了这些，还需LD支持什么什么 --- LD看了，大体受控，可以放心。
显然要避免场景4，为了避免场景4，常规的例会交流和周报是优选的，口头和email也是按需必要的。
1.3 及时解决问题
及时处理项目经理提升的问题，利用各方力量解决问题。  
2，处理风险☆☆☆☆☆
  风险管理是串联项目管理各大领域的纽带。
2.1鼓励项目识别风险
项目经理会根据直接上级的风格来处理风险的处理。
如果上级富有忧患意识，经常询问:哪里哪里的常见问题有没有办法避免？还有没有别的困难或风险？那么项目经理自然会争取想在LD的前面，说在LD的前面。
如果上级针对汇报上来的某风险说：“这个事情你们想办法解决，不要再报了”，这种话说过2次以后，项目经理自然就会减少风险汇报了。
2.2 促使风险向有利方面转化
如果上级针对汇报上来的某风险说：“这个风险缓解措施我看可以，你们去试试看行不行，如果还有困难，我再来想想办法”，--- 项目经理的做法得到领导认可。
如果上级针对汇报上来的某风险说：“这个风险缓解措施我看还有更好的做法，你们看这样是不是更好些......"，--- 项目经理得到了领导的指导。
2.3 做好项目的风险保障
针对重大风险，要有风险触发后的应急预案，项目的直接上级可以责成项目考虑这个问题，但要承担项目经理无法处理的部分。
2.4 风险管理常态化
风险伴随着项目全流程，定期的关注风险，可以获得更好的管理收益。
3，其它推荐的监控手段
审核时间资源计划☆☆☆☆☆
审核范围估算☆☆☆☆
评审里程碑☆☆☆
评审结题☆☆☆
设立PMO（项目管理办公室）或安排项目管理助理☆☆
审核评定人员绩效和技能☆☆☆

管理变更-批准或否决和复核☆☆☆☆☆