日韩企业模式比较

       日本韩国都属于东亚国家，都受到了中国儒教文化的影响，在企业管理方面都倡导和谐、仁爱。但由于日本韩国各自经济发展的过程有所不同，所以形成了两个国家不同的企业管理模式。

       日本企业的代表是丰田而丰田管理的核心就是TPS即丰田生产方式，TPS的核心理论框架是“一个目标、两个支柱和一个基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。这可以说是是丰田乃至大部分日本企业的管理理念；“两个支柱”是“just in time”和“人员自主化”，“just in time”是以拉动式生产为基础的，平准化为条件。拉动式生产及根据客户的订单确定生产的产品再根据生产的产品确定原理的需求，生产中本工序制品短缺量是前一道工序取得相同数量的制成品，从而形成全过程的拉动式控制体系；平准化是指按照加工时间、数量合理的搭配个生产环节及生产序列，使得拉动式生产系统中每个环节在加工工时上保持平稳。人员自主化是指人和机器完美的配合，任何人发现故障问题立刻做出相应，通常的相应原则是“停止-呼叫-等待”，避免问题延续到下一个工序。“一个基础”是指改善，这里的改善是一个持续不断的从局部到整体的消除一切浪费的过程。从TPS的的理论框架可以看出，如果想推行TPS那必须挖掘公司内部每一个人的潜能，认真完成自己工作的环节并积极改善自身环节中的不足，使公司内各个环节在不断改善的基础上实现平准的拉动式生产。所有实现TPS的基础是公司拥有高素质的一线员工，美国《幸福》杂志在其“丰田”专辑里曾指出：“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍”，很显然，这两支队伍的共同组成要素都是人。同时这也是这也是日本企业管理中最大的短板，即公司的员工必须拥有高素质并要求人员保持相对稳定。由于日本的教育制度和就业观念的影响，在日本企业在本土吸纳高素质人才相对容易，而在海外特别是在中国这样的发展中国家，像日系企业这种劳动密集型企业想大量吸纳高素质人才是很困难的。

       韩国企业的代表自然是三星，三星并不像丰田有一套完善的生产方式，而是拥有一套看得见摸得着的企业文化，并将这套企业文化深入人心其中三星的服务理念是“与顾客保持最紧密的关系，为满足顾客而竭尽全力，让顾客享受完美的售后服务”。三星新经营哲学是“危机意识、认识现实、反省过去、变化从我做起；人性美、道德美、礼仪规范、行为规范、同一方向、重质经营、信息化、国际化、复合化”。从中可以看出三星管理的核心是强调对变化的适应，这与韩国企业发展壮大所走的道路有很大关系。三星及大部分的韩国企业虽然没有自己的管理模式，但却非常擅长与模仿，以三星为例他以索尼作为自己的模仿对象并以赶超索尼作为自己的发展目标，三星手机业务全面的超越索尼爱立信就是一个很好的例证。另外，不同于日本企业“全民皆兵”的管理理念，韩国企业家长式管理的氛围非常的浓烈，他们在管理下属时发挥其权限和权威来统治其部下，下属也期待其温情和慈爱的同时顺从他们的权威意识。这样在强烈的统治和温情兼备的专职领导方式下，在权威式的经营中形成了仁学文化，这也就是韩国企业重视企业文化的原因。韩国企业中通常80%的权利掌握在经营企划部、财务部、人力资源部等由公司高层直接控制的部门，而中低层管理者实际权限很小，主要负责最终的执行。这样的企业最大的问题就在于对管理层的依赖，如果没有优秀的管理团队那企业就失去了前进的动力；进一步而言而管理层则依赖与模仿先进的管理经验，这样就导致了在追赶他人时能够实现企业内部的步调一致实现更高的效率，但站在世界最到点时却没有自己的方向。这就是为什么iphone出现在美国而没有出现在韩国的原因之一。

       结合中国现有的经济社会环境可以看出，至少在劳动密集型的领域韩国企业的管理模式更加具有竞争优势。（1）中国现阶段从事劳动密集型产业的产业工人整体素质还处于较低的阶段，更适合从事纯体力劳动，缺乏参与管理的意识及能力；另外，由于近些年中国大学教育的不断扩招，导致大学毕业生不断增加而素质却没有提高，所以受过高等教育从事文案工作的底层工人，素质同样参差不齐。所以韩国企业家长式的管理模式更适合统一管理，以提高产生更大的价值。（2）韩国企业往往可以更快的洞察到市场的变化，在中国的韩国企业大部分是大型企业，他们通常会根据中国的国情推出相应适合中国的产品以，三星能成为中国影响最大的品牌也就不奇怪了。(3)韩国企业的危机公关意识更加强烈，例如丰田召回事件在中国造成很大的影响，但丰田一直没有给中国消费者一个满意的答复，特别是初期。

       由于各个企业的具体情况不同，不能简单的用国家属性去定义一个公司，但不可否认的是一个公司的国家属性是其管理模式的重要基础，同时也对企业的竞争力有很大的影响。